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厨师长管理应用手册

时间: 2014-12-25 08:51 作者:消息 来源:职业餐饮网 点击:

厨师长

工 作 手 册

目   录

第一章、工作职责与要求

1.基本资料

2.工作职责与目标

3.主线工作职责说明

第二章、工作时间与内容

1.每日工作时间与内容

2.每周一次的工作内容与完成要求

3.每月一次的工作内容与完成要求

第三章、工作信仰与传播

1.工作信仰

2.传播途径与方法

第四章、工作流程与标准

1.计划管理流程与标准

2.会议管理流程与标准

3.督导管理流程与标准

4. 绩效管理流程与标准

5.出品管理流程与标准 

6.资讯管理流程与标准

7.工作交接流程与标准

第五章、工作技巧与方法

1.六大管理工具:分析与规划

培训与验收

检查与考核

沟通与协调

成本与节约

安全与保全 

2.管理十二条

3.八大管理技能

4.3D管理方法

5.效率管理

第六章、客户关系管理

第七章、应急与安全

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章    工作职责与要求

1.基本资料

职务名称         

厨师长

部门

厨房部

直接上级

店长

直接下级

厨房各岗位管理者

相关

权限:

1、有对本部门日常运营进行计划、组织、检查、奖惩的权力。

2、有对直接下属提出的人事任免、考核评定、调动建议进行审核的权力。

3、有对直接下属任免、辞退的建议权和部门内部调动的决定权

4、有对采购部不符合质量要求和未经申请而采购的原材料的处理决定权

2.工作任务与目标

工作任务:组织和指挥厨房的各项工作,保证及时生产达标的菜点,满足宾客的需要。

相关目标:负责厨房工作区域的人员管理、工艺管理、现场管理、安全管理、成本管理等五项指标达到相关管理要求。具体要求如下:

管理项目

相关管理指标

 

 

 

人员管理

1、月度出勤达标率实现98%;季度流动率实现8%;

2、每月因本团队成员态度问题被店长以上领导纠偏次数不超5次;

3、推行上级的计划,并组织实施。执行预算和政策,团队成员按操作手册规范达85%

4、每月本团队成员的书面合理化建议不少于5条;

5、每月与上级、平级、下属沟通达标的次数分别不少于4次;

6、每季度发生的公开语言和肢体冲突不超2次;

7、每季度下属员工对于本人的信任率得票不少于85﹪。

8、每月技能培训合格率实现95%;

工艺管理

员工对工艺标准掌握的语言准确率达到90﹪;来自于检查和投诉的月度实操失误不超过5次。

 

现场管理

1、工作现场张贴和填写的各类提示牌、标示牌、图表、公告、台帐等齐全、整洁,全月被纠错次数不超过5次。

2、环境保洁、个人卫生、设备与工器具的使用与清洁度合格,全月被纠错次数不超过5次。

3、生产高峰期的工作组织得井然有序,全月被指错次数不超过5次。

成本管理

1、全月成本率符合企业规定。

2、全月被领导查出或其他部门主管投诉的违规操作不超过   5次。

3、全月被领导查出的人为浪费现象不超过5次。

安全管理

1、全月小公伤(费用不超100元)次数不超过2次;季度中公伤(费用不超300元)次数不超过2次。大公伤(费用不超500元)无。

2、季度消防事故为零。

3、季度设备运行状态良好,因人为操作错误的原因导致的维修次数不超过3次。

 

3.主线工作职责说明

主线

工作职责

实施说明

品质控制

 

1、负责制定与完善全系列标准菜谱标准。

根据酒店的经营目标和和经营定位,负责制定与完善全系列标准菜谱标准,对照“企业菜肴制作标准表”的格式要求,制定从原材料采购到验收、初加工、半成品加工、成品加工的全套标准;并根据实际经营情况制定新产品的开发、试验和运用方面的计划,协同各档口主管做好新菜研发与老菜改良的标准制定或调整更换。经总经理审批后执行。

2、负责监督每天的验收工作,并检查申购货品到货情况。

1)根据每天工作的实际情况,定时不定时的到达验货处,参照“企业采购(验收)标准,对照当日申购单,对原材料的数量、质量、价格、品牌进行抽检,对不符合验收要求的行为及时制止,相关违规行为做好记录,并及时填写在《每日工作日记》上。

2)对不合格货品,有权对相关验收负责人员提出退换货建议与要求,若有退换货,要在第一时间督促相关申购负责人及时按需补货。

3)验货的另一项工作重点是抽检当日申购物品的到货情况,重点检查日常补货的到货情况,此类审核要点是不要漏项,特别要关注A类原材料的数量与质量标准,要确认使用量与剩余量;

4)查看当日的预订情况,结合当日营业实际,检查是否需增加原料数量、品种。如有需要应及时补货。

3、负责做好营业前对下属各岗位加工质量的巡检、指导工作。

 

每天至少两次(午市前、晚市前)对下属各岗位的加工状态进行严格检查,看其是否符合相关标准,每日重点检查五种情况下的加工:

1)、本日菜单中头菜、特色菜的加工;

2)、本日重点顾客、A类顾客所点菜品的加工;

3)、出品程序流程关键点、难点的加工;

4)、昨日出错菜的加工;

5)、新上岗员工的加工。

对不符合标准的加工,要立即纠正(可以返工的立即返工,不可以返工的立即组织重做,

餐后开具《问题报告单》,并做好菜品分析会上做问题分析的准备。

品质控制

4、负责做好营业中对下属各岗位加工质量的巡检、指导工作。

 

每天至少两次(午市中、晚市中)对下属各岗位的加工状态进行严格检查,看其是否符合相关标准,每日重点检查五种情况下的加工:

1)、本日菜单中头菜、特色菜的加工;

2)、本日重点顾客、A类顾客所点菜品的加工;

3)、出品程序流程关键点、难点的加工;

4)、昨日出错菜的加工;

5)、新上岗员工的加工。

对不符合标准的加工,要立即纠正(可以返工的立即返工,不可以返工的立即组织重做,

餐后开具《问题报告单》,并做好菜品分析会上做问题分析的准备。

 

5、营业后,负责准备、参加每天的菜肴分析会,当日问题当日解决。

1)每个饭口过后,及时了解退菜、问题菜肴等菜品反馈信息,并第一时间深入出品一线了解问题原因,做好每日菜肴分析会的准备工作。

2)会议期间针对服务部所反馈的各种菜品信息,及时全面的做问题菜肴分析,并拿出相应的解决方案。

3)会后在本部门组织的主管工作例会上,首先把当日菜品出品的闪亮点、顾客满意点通报给大家,肯定的同时提出鼓励性、建设性的建议;再把的出现菜肴问题点一一列出,逐一分析,提出相应的解决方案,并对问题菜肴涉及的岗位或员工提出进一步的要求,希望大家引以为戒,最后根据当日出品的情况按岗位绩效考核方案对相关员工进行加减分。并对具体责任人开具《扣分通知单》。

上菜速度

负责厨房每餐的加工能够确保上菜速度。

1、餐前准备:

1)、依据当日例会的要求,查看月度大单宴请预定的每周提示记录,及时检查申购到货和加工准备,及时调整好不同时节的“餐前加工准备量”的标准,依此检查督导好。

2)、调整好大单准备的人员换休工作。

2、餐中督导:

1)、难点督导:特别关注加工费时、费力的原料,并

给予及时协助。

2)、新人督导:特别关注新人的工作,并给予及时帮

助。

确有本部门解决不了的困难时,及时寻求餐饮总监或其他部门的协调和帮助。

成本管理

负责做好厨房的成本管理工作。

1、熟悉和掌握各种季节原材料的产地、出成率。季节和原料变动时,及时做好出成率测算。

2、协同各岗位主管,按《不同类别菜品毛利率标准》定好新菜的参考价。

3、不断要求并督查下属员工严格执行加工标准,做好各岗位实测工作(每周抽查一至二次)。

4、不断教育和按时检查,减少进而杜绝各类原材料浪费现象。

团队建设

1、负责做好厨房整体的培训工作

1、协同各岗位主管,制定好每月每周的培训计划。

2、针对下属的态度培训,用“双讲双做”法调整;针对下属的能力提升,用“六步培训法”调整。

所有培训,下班前记入《工作日记·培训篇》。

2、负责做好相应的沟通工作

1、与上沟通:遵循“与上沟通的原则和步骤”详见第五章“工作方法”的介绍。

2、与平级同事沟通:遵循“与平级同事沟通的原则和步骤”详见第五章“工作方法”的介绍。

3、与下属沟通:遵循“与下属沟通的原则和步骤”详见第五章“工作方法”的介绍。

所有沟通,每日下班前记入《---班组管控运行台帐·沟通篇》。

3、负责做好相应的激励工作

1)正面激励:遵循“正面激励的原则和步骤”详见第五章“工作方法”的介绍。

2)负面激励:遵循“负面激励的原则和步骤”详见第五章“工作方法与举例”的介绍。

所有激励,下班前记入《工作日记·激励篇》,相应的负面激励,要在餐后视严重程度给予口头批评、甚至开具《扣分(过失)通知单》。

环境设施与现场管理

负责做好厨房区域的现场管理工作

每天午市前、午市后、晚市后进行定时巡检,具体内容参照巡检表,具体检查标准参照企业“三时三有”现场管理标准和设施使用与安全管理规定进行。

 

第二章    工作时间与内容

1.每日工作时间与内容

 

时段

项目

内容

标准

 

提前到岗

迎接员工

1、提早到岗

检查昨晚晚班剩余物品的整理情况以及卫生清洁工作,查看夜班检查交接本。

2、迎接员工

立于店门两侧,向到店员工员工问候

3、观察出勤、精神状态

观察出勤状况,观察员工精神状态。

 

原材料验收检查

1、后厨验收人员岗位

检查后厨验收人员到岗

2、验收标准执行

 

1、检查验收质量、价格、数量查看每日菜品的验收、到货情况

检查销售(沽清)单的填写

2、根据半成品加工的数量以及库存量来检查销售单的填写。

3、疑难问题协调处理

参与协调处理疑难问题

 

早间点名管理

1、参加全店点名

立于后厨队列右侧站立,参加点名

2、激励团队士气

起到后厨带头作用

3、指出任务、安排重点

分列安排后厨工作

 

参加店长日管理例会

1、按时参加开会

准时到会

2、及时完整回复问题

 

回复前日问题解决

1、对前日工作进行总结,对本日三类工作(布置类、亲自检查类、亲自培训与沟通类)计划进行汇报;

3、记录与实施店长当日主要工作要求。

3、接受问题处理,回报问题处理

接受问题处理

 

4、领受当日重点

承诺当日部门重点工作

 

 

 

 

餐前管理人员岗位巡视

1、检查各档口负责人是否到岗

检查餐前准备阶段档口负责人是否在岗

检查员工早餐情况

保证质量,听取员工意见,监督浪费。

2、检查本部门管理人员是否在巡视指导

检查本部门管理人员是否在带领准备工作

 

 

餐前准备进度巡视督导

1、现场巡视督导备料、备货进度

1、检查保持进度;卫生到位

2、结合当日大单预定和平日销售数量,检查当日备货情况;

2、现场巡视粗加工进度

检查保持进度;初加工展开

餐前准备质量巡视督导

1、现场巡视督导原料质量标准

检查保持操作程序及标准;全部到位

2、现场巡视督导初加工质量标准

检查保持操作程序及标准;全部到位

对后厨部门的餐前准备进行全面的检查,并对检查中出现的问题进行及时地弥补

1、检查粗加工间

卫生、择菜、洗菜、水台、归类检查中,如发现工作量大的岗位,要进行调配协作

2、检查洗碗间

1、卫生、洗碗、归类、分拣、送达

2、厨房环境卫生是否已按要求清扫干净并保持;

3、监督开餐前准备工作及收尾的卫生工作。

3、检查凉菜间

1、备料、前期加工、餐具、水果、雕刻

2、检查各岗位准备工作是否过量或短缺;

各岗位器皿、用具是否干净摆放整齐;

4、检查砧板

1、卫生、前期加工、备料

2、检查各岗位准备工作的质量、数量,看

原料及菜肴加工是否按照标准执行,发现问

题现场演练指导;

 

5、检查荷台

卫生、备料、餐具等检查各岗位原料、调料是否准备充足到位,是否执行先进先出;

6、检查灶台

 

 

1、卫生、备料、备汤、用具等各岗位所需原材料、半成品是否摆放整齐;

2、技术含量较高的半成品须亲自指导加工。

 

 

1、指出检查中的问题

向责任人指出问题

2、落实检查中问题的弥补

下达弥补的指令,责任到人,标准明确

班前

短会

巡视

1、巡视检查各档口班前短会

检查短会的质量

2、对重要部门或问题部门现场指导

解决存在、潜在的问题

 

开门迎宾

1、了解当餐预定情况

做好后厨生产出品准备

2、对档口的初期出品检验

 

3、对A级顾客的菜品亲自过问

对重点顾客关系维护和营销

 

4、根据客流安排本餐运营

了解客流,对本餐做好后厨生产指导

 

 

 

 

餐中巡视

餐后巡台

 

 

 

 

1、巡视凉菜生产秩序

 

 

按照生产程序、标准生产

 

2、巡视砧板生产秩序

3、巡视灶台生产秩序

4、巡视火锅生产秩序

5、巡视餐具洗刷秩序

及时清洗和周转后厨餐具

发现原料消耗不足,及时协调处理

6、巡视原料消耗情况

7、对VIP、特殊顾客菜品巡查

重点顾客菜品色、香、味、型检验

8、对顾客特殊要求菜品巡查

个性化菜品生产的督导

9、检查新菜品生产及反馈

掌握新菜品销售情况

10、先期接收投诉菜品

安排好投诉菜品,之后作案例分析处理

 

销售调节

 

 

1、了解当餐段销售结构情况

主打、高额、高利菜品销售量

2、对销售结构协调

沟通主打、高额、高利菜品销售信息

3、对新菜品进行餐中促进

新菜品指导

 

后期管理

1、了解后期滞留顾客情况

根据后期滞留情况安排后厨生产

2、检查后厨后期岗位值守状况

督导后期岗位值守纪律及状态

 

闭店期间

 

3、检查员工餐制作

检查员工餐质量

检查餐后整理工作

1、检查原料整理、储藏

原料入柜、调料封存、合理储藏

2、检查用具、用品整理、归置

1、用具、用品放置规定位置

2、按“三时三有管理法”的要求,搞好环境管理。

3、检查下一餐的备货准备情况,并根据实

 

际情况做出是否需要加急准备的决定。

 

3、检查值班安排

值班人员交接检查结合晚餐临时大定单,进行临时性补货,补充各种物料、调料及所需

简单巡视

后厨无异常现象后,自行安排

晚餐前临时补货

 

 

值班到岗

餐厅安全

准时到岗

后厨落锁,水、电、气关闭,灯光关闭,冰柜、按标准检查。

 

 

提前到岗

迎接员工

 

1、准时到岗

准时到岗

2、迎接员工

立于店门两侧,向到店员工员工问候

3、观察出勤、精神状态

观察出勤状况,观察员工精神状态。

 

原材料验收检查

 

 

1、后厨验收人员岗位

检查后厨验收人员到岗

2、验收标准执行

检查验收质量、价格、数量

3、疑难问题

协调处理

参与协调处理疑难问题

 

 

 

 

 

 

检查

晚餐

班组

例会

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1、参加全店点名

立于后厨队列右侧,参加点名

2、激励团队士气

起到后厨带头作用

 

 

 

3、指出任务、安排重点

 

 

1、分列安排后厨工作检查是否按班组例会“五个一分钟法”实施,提前审定好主持人的“表扬、培训、要求”的具体内容由厨务主管组织立队;

2、检查员工个人卫生状况;

3、由副厨师长对昨天、今天开餐前存在的问题进行工作总结及工作安排;

(1)主要是评定前一天工作,各岗位问题,重要事项说明;

(2)每日奖惩点评;

(3)必要时进行简短培训;如:安全教育提示,各项规章制度,作业规范标准;成本控制,半成品保管,不定期对员工进行专业知识提问、检查、考试和培训。

(4)每日品质点评包括岗位卫生、原料、半成品、菜肴品质,退菜投诉;

(5)各岗位人员安排,工作任务下达 ,重点事项说明;

4、厨师长做最后总结点评:

(1)贯彻落实公司总部的精神、理念,讲解总部下店人员发现存在的问题和下发文件。

(2)点评各岗位的问题,必要时进行简短培训。

(3)急推菜肴与前厅经理沟通。

(4)根据订餐情况合理安排开餐前准备工作。

餐前管理人员工作巡视督导

1、检查各档口负责人是否到岗

检查餐前准备阶段档口负责人是否在岗

2、检查管理人员是否在巡视指导

检查管理人员是否在带领准备工作

 

餐前准备进度巡视督导

1、现场巡视督导备料、备货进度

检查保持进度;卫生到位

2、现场巡视粗加工进度

检查保持进度;初加工展开

 

 

餐前准备质量巡视督导

1、现场巡视督导原料质量标准

检查保持操作程序及标准;全部到位

2、现场巡视督导初加工质量标准

检查保持操作程序及标准;全部到位

 

对后厨部门的餐前准备进行全面的检查,并对检查中出现的问题进行及时地弥补

1、检查粗加工间

卫生、择菜、洗菜、水台、归类

2、检查洗碗间

卫生、洗碗、归类、分拣、送达

3、检查凉菜间

备料、前期加工、餐具、水果、雕刻

4、检查砧板

卫生、前期加工、备料

5、检查荷台

卫生、备料、餐具等

6、检查灶台

卫生、备料、备汤、用具等

1、指出检查中的问题

向责任人指出问题

2、落实检查中问题的弥补

下达弥补的指令,责任到人,标准明确

 

班前短会巡视

1、巡视检查各档口班前短会

检查短会的质量

2、对重要部门或问题部门现场指导

解决存在、潜在的问题

 

开门迎宾

1、了解当餐预定情况

做好后厨生产出品准备

2、对档口的初期出品检验

对重点顾客关系维护和营销

3、对A级顾客的菜品亲自过问

4、根据客流安排本餐运营

了解客流,对本餐做好后厨生产指导

 

 

 

 

 

营运巡视

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

营运巡视

1、巡视凉菜生产秩序

1、督导、要求厨房人员做好产品按时生产工作,对于A类急单,做好加催工作。

2、随时注意厨房员工加工的类别,数量及标准,是否符合营业要求,并给予及时地调整和协助。

3、必要时自己承担相关技术含量较高的或其他的产品加工工作。

4、及时与各档口主管沟通,处理一些非标准菜单及估清菜品情况。

5、特别督导专职品控员的质检工作。按照生产程序、标准生产及时清洗和周转后厨餐具

2、巡视砧板生产秩序

3、巡视灶台生产秩序

4、巡视火锅生产秩序

5、巡视餐具洗刷秩序

6、巡视原料消耗情况

发现原料消耗不足,及时协调处理

7、对VIP、特殊顾客菜品巡查

1、重点顾客菜品色、香、味、型检验

8、对顾客特殊要求菜品巡查

1、个性化菜品生产的督导现场指挥,组织协调各岗位沟通和配合工作,发现问题,解决问题;

2、出菜品质的控制和出菜顺序、速度的掌控,严格执行菜肴十八不上的规定,严把品控质量关(遵行公司菜肴技术执行标准)

3、急催菜品落实,加工菜品及出品,存在问题当场指导演练。

4、督导厨房主管、各领班作好本职工作,对各岗位菜肴制作质量进行检查监督、指导

9、检查新菜品生产及反馈

掌握新菜品销售情况

10、先期接收投诉菜品

组织开好退菜分析会

安排好投诉菜品,之后作案例分析处理

听取楼面人员介绍后,安排所退菜肴的制作人首先品尝自检,

然后亲自鉴定,提出应对办法,

并及时记录在《退菜分析会记录表》上

 

销售调节

1、了解当餐段销售结构情况

主打、高额、高利菜品销售量

2、对销售结构协调

沟通主打、高额、高利菜品销售信息

3、对新菜品进行餐中促进

新菜品指导

 

后期管理

1、了解后期滞留顾客情况

及餐后盘点、申购

根据后期滞留情况安排后厨生产

1、检查与统计各区域《当日主要剩余物品盘点表》的情况,并检查食品原材料的存放。

2、检查申购单的填写,关注明日重点推销产品的备货情况。

2、检查后厨后期岗位值守状况

督导后期岗位值守纪律及状态

3、检查员工餐制作

检查员工餐质量

检查餐后整理工作

检查现场

 

 

 

 

 

收尾工作

1、检查原料整理、储藏

原料入柜、调料封存、合理储藏

2、检查用具、用品整理、归置

用具、用品放置规定位置

3、检查值班安排

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1、值班人员交接检查

A、按“三时三有管理法”的要求,搞好环境管理。检查半成品原料的存放保管以及各相关物品工具是否按标准做好归位。

B、明确次日人员休息及工作交接是否安排妥当。

C、检查是否有防火、防盗等安全工作的隐患。

D根据气候变化,对收尾保管工作、卫生情况等进行检查。

E、检查水、电、气关闭情况;

F、监督值班人员交接工作,必要时找人谈心、沟通,了解员工心声;

G、完成公司相关任务并提出合理化建议;

H、对当班人员劳动纪律,菜肴制作质量,进行监督指导;

I、对提货单进行审阅,根据次日预估销量对提货进行增减;

 

召开厨房管理组例会日事日清会

 

1、当日工作总结(四点法)与明日工作计划(三类事:布置类、检查类、培训沟通类)。

2、掌握明日重要客情信息,及时做好准备,并做好跟踪检查工作。

闭店

简单巡视后厨无异常后,离店填写《工作日记》并检查好区域表单,无误后签退打卡下班。

后厨无异常现象后离店休息按店内要求执行。

2.每周一次的工作内容与完成要求

类别

工作内容

达标要求

沟通

 

1、参加厨务部每周工作例会

参照“四点工作布局法”(重点、亮点、难点、弱点)结合上周主线工作计划的实际完成情况,根据本区域实际,做上周工作总结和制定下周计划(草稿),待结合店长下周重点要求后,正式写入《工作日记·计划篇》。

2、新进人员沟通

重视与新进员工的沟通,要做到每周一次,相关结果,正式写入《工作日记·沟通与协调篇》。

督导

本周A类工作的落实。

依据列入《工作日记·计划篇》中的本周重点工作,重点组织好本周A类工作的落实。落实的主要技巧有:

1、身为上司,你的真抓实干是落实执行力的前提。

2、A类工作的具体确认,要经过上下级的沟通。

3、对实施过程要定期检查。

4、对实施结果要给予相应的评价与激励。

净料率测试

每两周一次分别对半成品的加工进行净料率(出成率)的测试。对不符合标准的净料率要与当事人找到原因和改进对策。

下属考核汇总

对照《问题报告单》、《过失通知单》,参照绩效考核细则,对受到加减分考核的员工进行汇总分析,找到原因与对策,并在本部门周例会总结,向店长汇报。

思考

1、工作分析(三对照)

1、对照一周工作计划,分析自己的实施进度与效果;

2、对照“四点工作布局法”(明确重点、设计亮点、克服难点、完善弱点)和厨房管理的五条主线工作的要点,分析自己的得失;

3、对照上司的要求和部门当前经营管理的实际,分析自己的岗位价值(应做到什么)和实际使用价值(实际做到了多少)的差距。

2、成本、费用分析

结合财务周成本、费用分析报表,进行厨房整体及各区域的成本、费用分析,以期找到问题点和改进之处。

3、参与下周大型宴会单的策划

协同各岗位主管,对下周(近期)大型宴请的菜单进行必要的分析,以确保质量、成本和加工工期。

3.每月一次的工作内容与完成要求

类别

工作内容

达标要求

沟通

1、参加出品部月度工作例会

参照“四点工作布局法”(重点、亮点、难点、弱点),结合上月主线工作计划的实际完成情况,根据本区域实际,制定出上月工作总结,对照酒店下月重点要求,正式写入《工作日记·月度计划篇》。

2、人员沟通

1、除与店长进行至少每周一次的正式沟通外,要重视与同行、质检、人力资源经理“请教式”沟通。

2、加强与本月常出错下属的“提问式”沟通。

3、加强与区域优秀部门经理和出问题部门经理的“讨教式”沟通。

督导

库存物品盘点

协助财务部做好月度结算日库存剩余原材料的盘点工作。

下属考核汇总

对照《问题报告单》、《过失通知单》,参照绩效考核细则,对受到加减分考核的员工进行汇总分析,找到原因与对策,并在本部门月例会总结,并向店长汇报。

思考

工作分析

同“周分析”

成本、费用分析

结合财务月成本、费用分析报表,进行本区域成本、费用分析,并找到问题点和改进之处。

 

 

第三章   工作信仰与传播

工作信仰

1、管理思想:以顾客忠诚为核心,以企业发展为轴心,以员工成长和员工的积极性为中心。

1)以顾客的忠诚为核心:顾客忠诚就是顾客满意,处处让顾客满意。

2)以企业的发展为轴心:企业的可持续发展和企业的经营利润,可持续发展的手段就是利润。

3)以员工成长和员工的积极性为中心:能够把员工的积极性提高。

2、经营理念:

1)经营成败取决于重要顾客(骨干员工)的数量和稳定程度。顾客(骨干员工)的稳定度取决于企业的关心度。

2)品质是根本,环境(形象)是前提,服务是手段,绩效是保障,信仰是灵魂

3)有效信息是运营成功的生命线,务求迅捷与究竟。

3、管理理念:

1)发现并抓住机会与发现并解决问题同等重要。

2)人是要求和激励出来的,结果是检查出来的,绩效是考核出来的。

3)遵循九大管理原则:服从命令、严于律己、公私分明、关心体谅、铁面无私、

分清层次、主动沟通、规范流程、绩效考评。

4、日常工作理念

1)工作愿景

做最受尊敬、最具竞争力的行业领跑者

2)工作任务

实现团队目标、提高下属技能、激发团队士气

3)工作作风

积极反应---企业生存不取决于已有的规模和基础,而是取决于我们对事物和环境的积极反应速度,只有比客户想得更快、更好,比对手做得更快、更好才行。  

立即行动---行动是成功最大的秘诀。行动是梦想变成现实的关键。行动意味着进步。我们进步别人也进步,必须不断提速,以每天的小进步累积更大的进步。

4)工作角色:上司、下属、同事、客户代表

(1)上司的角色:教练、啦啦队长、替补队员、裁判

①教练---会设计、会培训

●会设计----成功首先是设计出来的:

             动手之前先动脑,主线工作不能少;

             上司要求来细化,部门问题要扫描;

             围绕原因想答案,上下齐心一起找;

             定出计划要承诺,白纸黑字不可少。

●会培训--“双讲双做”转态度,六步培训强技能

讲故事更讲案例,情理交融才感人;

            做游戏更做典范,以身作则方服人;

            讲解示范与演练,纠正之后再演练;

            合格之后须总结,六步分解效果真。

②啦啦队长----会激励

●会激励---人是要求和激励出来的

           保证结果靠激励,六项技巧要牢记;

           指标计划先明确,流程标准须梳理;

           日清表扬贵坚持,动作别忘大拇指;

           树立榜样养正气,奖惩分明人心齐。

③替补队员—会补位

●会补位---有因下属不能达标而影响团队整体业绩的情况出现时,上司要以“替补队员”的身份亲自“上场”。

           下属不足要知晓,替补角色不能少;

           日常交流底细调,关键时刻上得巧;

           团队荣誉可以描,个人功绩带过了;

           分享经验有大小,道术方法真心表。

④裁判--会检查

●会检查---下属只会做好上司检查的事

及时布置开好会,相关决定要检查;

按时巡检表格拿,五项内容逐级查;

(客情准备、人员状态、环境与设施、物品与物料状态、表格使用)

小的问题先提醒,重复出现要处罚;

查出问题要买单,整改达标进步大。

(2)下属的两个角色

●突击队长:遇到“急、难、险、重”等问题出现时,要善于担当。找借口、选逃避等消极做法怎么会让上司信赖你

●参谋长:多给上司出主意、拿对策,且做幕后英雄才受欢迎。

成为优秀下属的五个关键:

●干好本职工作;

●换位思考并主动出击;

●勇于负责,敢于挑战;

●推功揽过:荣誉大家分享,责任我肩独担;

●主动适应上司的工作作风和生活习惯。

(3)同事的角色----●合理化建议者

●消防救火队员

(4)公司代表的角色---“情人式”顾问

情人----关注、关爱

顾问----专业(客户问题解决方案的提供者、协助解决者)

5)工作习惯

①注重调研——先有调研,后有决策。正所谓没有调查就没有发言权。否则,凭一时经验、一时冲动拍脑门、拍胸脯决策,只会拍屁股走人。以数据说话,说服力才会变得更加科学和有力。

②注重沟通——沟通是管理的灵魂,话是开心的钥匙,“窗户纸不捅不破,话不说不透”。及时、恰当的深度平等交流会进一步加强团队横向与纵向的凝聚力。

③注重坚持——坚持就是胜利,很多时候,成功就在于再坚持一会儿的努力当中。职场打拼也如同战场,一场谈判、一场技术攻关、一场客户公关,往往取决于我们再坚持一会儿的努力当中。

④注重细节——“千里之堤,毁于蚁穴。”有多少企业和个人的失败是因为某一件事情于一夜之间轰然倒下,都是因为自己的机体长时间地受局部细节的腐蚀!败也细节,成也细节!赢在细节的完善!

⑤注重创新——创新就进步,守旧就落后。

⑥注重结果——结果第一,理由第二。

6)工作标准

①架构明确:组织结构是否简单、清晰,无多重管理、交叉管理、重复管理的现

象,否则,臃肿的组织就会产生低下的效率和低落的士气。

②权责明确:组织结构理顺以后,就要明确相应人员的权责分工。在其位已明,

谋好政的前提关键是匹配好与责任相对应的权力,有责无权是干不好工作的。

③目标明确:权责理顺后,就要进入工作角色,即围绕自己的位置,明确好要实现的目标,因为只有实现相应的目标,才会证明自我的价值。目标的确立要考虑围绕大目标确立小目标,围绕长远目标确立近期目标,围绕主要困扰问题确立当前重点目标。

④计划明确:目标确立以后,要围绕目标的实现制定具体的解决方案--即计划,计划是你为解决和避免工作“三无”状态(无序、无效、无重点)的最有效方法之一,是你为实现目标所做的一张时间表和行军路线图。一份翔实的计划是给成功买保险(详见计划管理程序)。

⑤标准明确:标准即做事的规范。要想让下属把工作做好,在执行某一计划前,要把干好这件事的规范事先让下属明确,否则会出现“干活不由东,累死也无功”和下属好心干错事的事情。标准不统一,两个人的沟通定义不同,必然会造成结果的不同。

⑥培训明确:标准明确,不代表实地操作就会。要以标准为版本进行实操培训,合格为准。

⑦检查明确:以走动管理法不断巡视检查,认真贯彻四级巡检制,因为信任的管理是检查出来的。

⑧评价明确:绩效考核落实到位,奖惩评价及时公正。

7)系列工作观

①核心价值观

知彼知己-----掌握外部和内部上下、左右的准确信息是决策成功的前提。

修己安人 -----提升自己(修己)---自己是让事情发生改变的决定因素;

安抚他人(安人)--及时合理的评价与认可才会使人心安,安才能顺,顺才能成。

谋定而动-----好的规划等于成功的一半,成功首先是精心设计出来的;设定目标,制定可行的计划,等于有了行军地图的指引,才会少走弯路。

持续改进-----永远用更好的方法完善同一件事;检讨是成功之母,改变是成功之父。

 

论绩嘉奖-----人在职场工作的心理渴求是希望获得认可,而激励可以有效持续地鼓舞人们不懈地坚持下去。俗语说得好:“佛凭一炷香,人靠一口气”,士气、效率、标准是团队管理的三宝,其中,标准靠完善,效率靠训练,而士气唯有激励才行。 

创造价值-----是我们行动的准则,是思考一切问题的逻辑起点。

②营销观

谁比竞争对手更快更好地把握住顾客的需求,谁就是市场赢家。

③服务观

●顾客需求是一切工作的导向,超越顾客期待是工作的最高追求。

●一流的服务是设计出来的,来自于提供了顾客意想不到的愉悦。

●服务就是展示美、传递爱、创造感动。

④竞争观

与对手竞争,能赢得一时一事的成功。与自己竞争,不断超越与突破自己,才能使自己获得长久、全局、战略上的成功。我们提倡:与己竞争,与人合作。

⑤团队协作观

在顾客眼里,企业是一个整体,一个人没做到,就是整体团队没做好,一个人出现了问题,整个团队都会受到牵连。因此,要多去主动想和做上司、同事未想到、未做到的事情。为此,要具体表现以下五点:

●对人--服务文化:树立上级为下级逐级服务的工作关系,并列入考核;

●对事--承诺文化:以限时完成制度兑现阶段性工作重点的完成;

●对下--激励文化:制定并实施部门间、个人间的日常工作激励制度;

●对上--诚敬文化:树立沟通换位、主动补位、跑步到位的交往氛围;

●对己--内省文化:以“我是一切问题的根源”为纲,以内省心主动变革。

⑥成功观

人人都可以成功,不同职务、不同学历、不同资历的人,只要把本职工作做好,只要不断为企业和客户创造价值,就是成功者。职场如同赛场,比赛的岗位众多,只要在你参赛的项目上取得好成绩即可。一句话,做最好的自己,成为本部门的领跑者,就是成功者。团队里的人都能把事情做成功,这样的团队叫优秀,团队里的人都能把事情持续做成功,这样的团队叫卓越。

传播途径与方法---“三典三上”

1.三典:

1)典章:用制度作保障的思想观念才会有生命力。例如:每两月一次的竞争对手调研制度和月度经营分析会、季度个人成长计划谈心会是保证“知彼知己”核心价值观落实的关键;年、季、月、周计划的确认会是“谋定而动”的具体体现,等等。一句话,理念必须用制度贯彻落实。

2)典型:想发生什么,就去树立什么。树立什么,才会更多地发生什么。奖励制度中设计的相关奖项就是对典型人物的树立和认可。

3)典礼:通过每日班前5个1分钟例会、月度颁奖晚会(奖旗、奖杯、奖状奖金)、庆功宴(非获胜方领导服务)等活动的设计与举办来营造与渲染一种争先、向上、论绩嘉奖的氛围。

2.三上:

1)、上嘴:每日例会前背诵、日常宣讲并使用。

2)、上心:常记心间,并身体力行。

3)、上墙:张贴、悬挂、陈列各类先进人物与事迹等。

第四章   工作流程与标准

1、计划管理流程与标准 

计划

流程

相    关    标     准

 

 

 

 

 

计划的制定要本着“先上后下、先民主后集中”的原则,做好2个依

据、3个沟通、4点思考、6点明确等4项工作:

一是计划制定前的2个依据:

●比你当前要制定的这个计划期要长的那个大一点的计划。

如,周计划的制定要参考月度计划,月度计划的制定要参考季度计划。

●要依据当前出现的若干问题(包括差错、新思路、新指示)。

二是计划制定前做好3个沟通:

●与上司沟通---征求并实现上司的意图,才会服务好上司;

●与下属沟通---征集下属的意见,才会提高参与感、凝聚力;

●与执行该计划有关联的同事沟通—征询相关同事的意见,不仅是一种尊重,还可减少不必要的阻力,更是一种集思广益的有效技巧

三是计划制定中做到4点思考:

●是否抓住了本部门主线工作的重点:

餐厅管理的五条主线是人员管理、销售目标管理、现场管理、成本与费用管理、安全管理

●是否彰显了相关工作的亮点:工作需要认可,业绩需要亮点。亮点来自创意(结合当前工作的需求),源于工作思路的碰撞与借鉴(学习与沟通),成在超越他人的认可上。

●明确可能遇到的难点--未雨绸缪,先把可能遇到的困难标明,提前制

定解决预案,预防在先,更有利于实现既定计划。

●明确需克服自身存在的弱点—计划是需要人执行的,每个人又都有自

己的弱点,因此制定一项计划时,先要检查自己在执行该计划的关键

点时,是否有自身弱点需规避之处,如有,应先考虑如何调整。

四是做到计划达标的6个明确

●明确主线工作不缺项---缺项就定会有工作遗漏;

●明确重点工作---分轻重缓急,记A(重要且紧急)类工作。

●明确预期达成的目标—(数字化)作为判定达标与否的依据。

●明确实施步骤与方法--结果不仅取决于方向,更取决于过程。

●明确实施起止日期—知道何时做、何时完,便于督导。

●明确具体实施人

各类计划的制定以《  工作计划》表单的填写格式为准。

1、年度计划的审核日期在当期来临前一个月;季度计划的审核日期在当期来临前半个月;月度计划的审核日期在当期来临前一周;周计划的审核日期在当期来临前两天;日计划审核日期在当期管理晨会上。

2、计划的审核人为计划制定者的直接上司,审批人为越级领导。

3、审核无异议后,制定人、审核人、审批人签字为准。

 

 

1、计划制定人是第一追踪与适度的修改人,A类工作的修改需报请审批人同意为准。

2、计划的审核人是第二追踪人;质检部门是专职的计划追踪人,质检人员代表总经理追踪应在规定时间内完成的工作计划内容;审批人是第三追踪人。

3、相关追踪人对未按期完成工作计划的责任部门要开具<问题报告单>给部门负责人。质检人员以质检日报形式,于次日8:30前及时发给总经理及相关部门负责人;

计划的考核

计划的审核人是第一考核人;审批人是第二考核人,该计划中的A类工作若未能完成,审批人要负有连带领导责任;质检部门是专职的考核复审人。

2、会议管理流程与标准

会议

名称

相    关    标     准

 

公司

年度

工作

会议

主题:年度工作总结与计划、先进人物表彰

时间:上一年度的最后一月的第三周        主持:公司领导

内容:

1、年度重点工作完成情况(经营指标、管理重点):四点法;

2、下一年度经营计划(总体目标、产品策略、服务策略、管理策略、营销计划等);

3、先进员工与集体表彰庆典

 

 

公司

季度

计划会

主题:季度工作总结与计划、先进人物表彰

时间:上一季度的最后一月的第二周   主持:公司领导

内容:

1、季度重点工作完成情况(经营指标、管理重点):四点法;

2、围绕年度计划和经营实际,制定下一季度经营计划(总体目标、产品策略、服务策略、管理策略、营销计划等);

3、季度先进员工与集体表彰庆典;

 

 

公司

月度

出品

管理会

主题:上月出品管理总结、上月菜肴研发确认、下月菜肴研发方向确认

时间:每月第一周召开  主持人:店长

参加人:公司领导、人力资源部经理、店长、厨师长、前厅经理、出品研发人员及部分特邀骨干员工。

内容:

1、各店厨师长逐一总结上月出品工作重点、亮点、难点、弱点;

2、店长围绕销售排行榜与退菜排行榜提出下月改进菜肴计划;

3、前厅经理对客人反应的菜肴意见进行汇总分析;

4、总经理提出确认意见,就汇总后的下月菜肴研发方向进行具体确认与安排;

5、公司领导进行总结性发言。

6、会议结束后,由厨房展示上月创新与改进菜肴成果(含经总经理审批的临时性新菜肴),经各位代表品尝后,确定可用菜肴(与绩效考核挂钩)。确定的菜肴经特选顾客品尝、标准菜单制作、服务员培训、财务收银编码后,正式外卖。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

公司

月度

服务

管理会

主题:上月各店服务工作总结、下月服务工作重点确认

时间:每月第三周召开     主持人:由公司总经理主持

参加人:公司领导、人力资源部经理、各店店长、前厅经理、营销经理代表及部分特邀员工代表

内容:

1、各店前厅经理、营销经理分别根据本部门前一阶段发现的服务质量问题点和服务亮点进行分析总结。

2、各店长组织前厅经理、营销经理代表就其它参会人的提问进行回答与研讨。

3、人力资源部经理给予上月服务工作质检与稽核结果进行通报(使用表格)。

4、公司领导宣布上月最佳服务管理亮点和最佳个性化服务评比结果。

5、由各店前厅经理、营销经理代表针对上月的服务问题和服务难点,提出改进计划

6、公司领导进行总结性发言

各发言人的发言时间要限时,十分钟为限。主持人的部门点评时间也以十分钟为限。未尽事宜单独沟通,或辅以现场走访、实地调研解

 

 

 

店月度经营分析会

主题:1、上月经营成果总结;2、本月经营工作对策

时间:每月第二周    主持人:店长

参加人:公司领导、店长、厨师长、前厅经理

内容:

一、上月经营成果分析

1、 店长先就本店上月的经营成果进行六类分析:收入分类说明与市场

推广分析、人员流动与变动说明、原材料成本与能耗分析、客情动态分析、应收帐款管理;

2、公司财务总监讲解利润率分析及上月成本与费用管理亮点、难点及

弱点;以上汇报要使用经营分析七大表格。

3、以上汇报者要事先准备并携带具体分析数据、对策(文字说明、电

子版)。

4、 公司领导在店长汇报结束后,要进行重点评价和相关决策。

二、本月经营工作对策

由店长事先根据与团队主要成员参照工作目标和上月经营实际情况而

做出的相关分析,要按主线工作范围逐一制定对策。  总经理在店长汇

报结束后,要进行重点评价和相关决策。

各发言人的发言时间要限时,十分钟为限。主持人的部门点评时间也以十分钟为限。未尽事宜单独沟通,或辅以现场走访、实地调研解。

店月度

管理总结与

计划会

 

 

店月度

管理总结与

计划会

主题:1、当月主线工作总结  2、下月主线工作计划

时间:每月第四周    主持人:店长

参加人:店内各部门管理人员、公司人力资源部与质检人员

主要内容:

一、上月管理成果分析

1、服务部、厨房部、分别就当月主线工作进行四点(重点、亮点、难点、弱点)总结;

2、店长进行总结性发言;

二、下月主线工作计划

1、服务部、厨房部、分别就下月主线工作进行计划;

2、店长进行总结性发言,并确定各主线的A类工作;

各发言人的发言时间要限时,十分钟为限。主持人的部门点评时间也以十分钟为限。未尽事宜单独沟通,或辅以现场走访、实地调研解。

 

 

管理

例会

主题:1、上周三大部门主线工作总结  2、本周主线工作计划

时间:每周一   主持人:店长

参加人:店内各部门管理人员、公司人力资源部与质检人员

内容:

一、上周管理成果分析

1、服务部、厨房部、分别就上周主线工作进行四点(重点、亮点、难点、弱点)总结;

2、店长进行总结性发言;

二、下周主线工作计划

1、服务部、厨房部、分别就下周主线工作进行计划;

2、店长进行总结性发言,并确定各主线的A类工作;

各发言人的发言时间要限时,十分钟为限。主持人的部门点评时间也以十分钟为限。未尽事宜单独沟通,或辅以现场走访、实地调研解。

 

 

每日

管理组晨会

主题:1、昨日三大部门工作总结  2、今日主要工作计划

时间:每日8:40      主持人:店长

参加人:店内各部门主要管理者

内容:

1、 本人直接下属依次就昨日工作进行总结(四点合一):

2、 今日重点工作计划:

一是依据周计划制订;一是依据昨日未完工作制订;一是依据今日突发事件制订。

3、特别是安排好三类事情(记入本人当日《工作日记》:

今日布置类工作、今日亲自检查类工作、亲自沟通培训类工作。

备注:会议内容及时填入《每日店管理组例会》记录本。

每日店内部门管理总结会

主题:1、今日本部门(前厅、厨房、后勤)主要工作总结  

时间:本部门下班前 (发言时间限时)  主持人:本人

参加人:本部门管理人员、店长(抽检)

内容:

1、今日重点工作完成情况:四点突出(重点、亮点、难点)

2、明日主要工作预报

每日部门五个一分钟班前例会

 

 

 

 

 

 

 

 

 

每日部门五个一分钟班前例会

 

主题:1、当餐本部门下属各楼层主要工作总结与要求 

时间:指定时间与地点       主持人:各楼层主管

参加人:本部门管理人员、店长(抽检)

程序与内容:

开场:主持人说:各位同事,大家好。(鞠躬,众人回应:大家都好。)

新的一天又将开始,让我们抖擞精神,充满激情地迎接新的进步。例会

现在开始:

第一个一分钟:企业理念唱诵:

1、 必唱歌曲:(略)

2、 理念背诵:

主持人:今天我承诺(右手放于胸前),  

吃苦在前,冲锋到位;搜寻问题,教练到位;

关心体谅,加油到位;严格要求,评价到位。

参会人:今天我承诺(右手放于胸前),  

   忠于顾客,细心呵护;忠于领导,全力辅助;

   忠于同事,主动包容;忠于企业,共同进步。

主持人:我们的工作理念是---

服务团队齐诵:展示美,传递爱,创造感动。

第二个一分钟:一分钟表扬---亮点传播

主持人:现在是一分钟表扬时间。今天我们要表扬的是--,他(她)的先进事迹是:----下面我们用热烈的掌声有请---  为我们分享他的成功经验(掌声)

受表扬员工发言:

第三个一分钟:一分钟问题与培训----弱点纠正

主持人:现在是一分钟问题与培训时间。在上一个工作时间段里,我们

出现的问题主要有---个,现在分别交流一下。第一个问题是---(简述,

对事不对人,不点名),简述完毕,请问,发生以上这个问题的原因有

哪些?                                        

-------好,有这种可能,还有那种可能的原因?

-------好,问题的原因已经找到,那么避免这类问题产生的正

确做法是怎样的呢?(请提前安排好的参会人讲或示范,尽可能由问题的产生者做)

第四个一分钟:一分钟要求----布置提醒

主持人:现在是一分钟要求时间。今天的A类工作有—--项

 特别说明-----(主要重点:重要客情接待、重点产品推、介与沽清菜肴知晓)

 注意请参会人进行重点重复

第五个一分钟:一分钟形象互检与激励

主持人:现在是一分钟形象互检与激励时间。请彼此做一下形象互检(固定位置的人检查,以便复核),然后我进行抽检。

    ------***,请你对**的形象再做一次检查。(若不合格)-----好,大家做的非常好,形象互检到此结束。 

参会人齐诵:努力靠自己,成功靠团队,帮助别人,成就自己!

增加我的亮点,减少我的弱点,每天进步一点点!

主持人:今天的例会到此结束!给同事和自己三遍爱的鼓励(掌声)  全体注意,向右(左)转!

备注:会议内容及时填入《部门五个一分钟班前例会》记录本。

 

 

 

每日

餐后

退菜

分析会

主题:当餐退菜总结与分析  时间:厨房指定区域,限时发言。      

主持人:厨师长

参加人:被退菜肴制作人、厨师长、当值楼面服务主管和经理级人员、店长(抽检)

程序与内容:

1、被退菜肴服务区域主管讲述菜肴被退经过;

2、被退菜肴制作人进行品尝确认与分析;

3、厨师长进行品尝分析与确认,并明确改进对策和相关意见。

4、其他人员提出相关建议

5、厨师长在《每餐退菜分析会记录本》上与相关人员共同签字。

 

每日

菜单

分析会

主题:当日点菜单总结分析

时间:服务部门下班前     主持人:服务部经理

参加人:全体点菜服务员

程序与内容:

1、点菜服务员逐一讲解本日最满意的一张菜单可取之处;

2、点菜服务员相互讲解本日最不满意的一张菜单改进之处;

3、前厅经理总结性发言,评出“每日最佳菜单”带评语张贴。

备注:

开好

会议

的三个关键

1、提前通知与准备(时间、地点、内容、相关要求与准备)。

2、发言人要做到“三提合一”:

即提问题、提问题产生的原因、提问题的解决办法一并报告。

3、主持人要做到:“四落实”与“三把握”:

四落实:即落实问题的定义及产生的原因、落实相关对策及注意事项、落实起止日期及执行人、落实预期的达成标准。

三把握:时间不超、主题不跑、氛围不吵

3、督导管理流程与标准

流程名称

相    关    标     准

 

1、计划制定人是第一督导人,计划的审核人是第二督导人;审批人是第三督导人,人力资源部质检部门是专职的计划督导人。

2、相关督导人对未按期完成工作计划(月、周、日)的责任部门要开具<问题报告单>给部门负责人。质检人员以质检日报形式,于次日8:30前及时发给总经理及相关部门负责人;人力资源部将在稽核日报上反映,于次日8:30前呈公司领导。

3、相关计划的上报时间必须固定,以便考核。

 

1、会议流程所列的12类会议是必须督导的会议。

2、会议的主持人是第一督导人,主持人的直接上司是第二督导人;质检与人力资源部门是专职的会议督导人。

3、督导的内容以阶段性重点工作,尤以A类工作为主。

4、相关督导人对未按期完成工作计划的责任部门要开具<问题报告单>给部门负责人。质检人员以质检日报形式,于次日8:30前及时发给总经理及相关部门负责人;人力资源部将存在的问题在稽核日报上反映,于次日8:30前呈公司主要领导。

 

 

 

 

 

 

 

信任的管理是检查出来的,要求如下:

1、督导人:各级领导者是现场督导的第一检查人,必须实施每日现场督导,实行四级(自检、直接上司直检、越级上司抽检、质检与人力资源部)定项(每周检查项目事先确定,每月保证全部检查一遍)定时督导制(具体时间要确定,并逐级延后,营业时间为公司级检查时间,以便更好地界定领导责任)。质检与人力资源部门是现场督导工作的质检稽核人。

 

2、督导内容:

1)按时间分:餐前准备、餐中营业、餐后恢复督导;

2)按内容分:例如服务规范、出品加工与保洁标准、设备操作、表单

填写、收银与结账管理流程的执行等;

 

3、督导结果:

1)在相关部门的《现场管理巡检确认表》上签字,事后记入《工作日记》,如系月、周阶段性重点工作,要同时在《团队运行管控台帐》上特别表明。

2)发现的问题如果属于本次定项检查的内容,督导人要向被检查人开具有关表单(非直接下属,开具《问题报告单》,直接下属开具《处罚通知单》)。

3)每次定项检查的内容(含质检与人力资源部门的督导)为:

①到期的月、周A类工作;

②上次检查中出现的提醒类问题的整改情况;

③到期《问题报告单》的整改情况;

④本次定项检查的预告内容。

若检查出来的问题属于不在定项检查中的非过失类问题,以提醒为主,不开有关单据。

4)每次定项检查的结果要参照《奖励制度》,纳入到公司级、店内各班组级、个人级的竞赛评比工作中去。

4、绩效管理流程与标准

流程名称

相  关  标  准

 

绩效

目标

的确认

1、经营类绩效考核目标(收入、成本率、利润率等)的确认要结合上一时期(年、季、月)的数字、现阶段市场状态,上下级共同制定本阶段(月度为基本考核单位)目标 。                     

2、管理类绩效考核目标(阶段性A类工作、岗位工作目标中涉及人员管理、营销管理、现场管理、成本与费用管理、安全管理等指标)的确定要结合上一时期(年、季、月)的管理计划、现阶段企业运营实际,上下级共同制定。

 

制定绩效目标的5个关键点:负责什么就考核什么;重点负责什么就重点考核什么;数字量化预定目标;时限确定;适当挑战。  

绩效目标涵盖的4个方面:财务指标、客户满意类指标、团队管理类指标 、个人成长类指标;

绩效目标制定的 3个提升依据: 标准(产品、服务、管理)的提升、效率的提升、士气的提升。

绩效

目标

的追踪

1、每日追踪:逐级考核追踪;结果体现在《个人工作日记》和《过失单》上;

2、每周汇总:人力资源部专员对各部门的日常考核进行审核统计,汇总后经稽核无误后在部门周例会上公布。

 

绩效

结果

汇总

面 谈

1、月度汇总:依据岗位考核方案,人力资源部将每周汇总的考核成绩进行月度汇总,进行相关稽核,部门经理以上级员工负责同本人的下属员工进行面谈;

2、及时面谈:

内容:

1)工作的实际进展过程(起止日期、主要步骤、采取的主要方法);

2)亮点之处;

3)出现的问题及产生的原因;

4)可能的解决之道;

5)吸取的经验教训之处;

6)需要上司帮助之处;

7)下一阶段要调整的绩效目标。

在面谈的过程中身为上司的你要注意四点:

1)主要时间是发问、倾听与记录:听比说更重要,说的妙不如问的巧;

2)态度持平:切记不要居高临下;

3)置身事外,换位思考:问与猜对方思考模式和语言背后的真正含义。

4)围绕问题,询问原因与对策。

3、面谈一是为了搞清亮点(成绩)的方法与弱点的原因、对策;二是为了确认不足之处及相应的改进方法。对于扣分之处,身为上司的你重要的不是渲染和过分的批评指责,而是共同找到原因、对策,共同总结出经验教训,以利再战。

 

 

5、出品管理流程与标准

流程名称:出品管理流程

主 流 程 示 意 图

           

 

 

 

 

 

 

流程名称:申购

分 流 程 示 意 图

序号

程序

标  准

1

填  写

申购单

 

每晚营业结束后,各部门主管根据当天原材料的使用量、剩余量及第二天的预定情况制定申购计划, 交由厨师长统一审核并填写《原材料申购单》,无误后签字。

特别说明:

填写申购单应明确填写采购规格、种类、数量等相关信息。

肉禽、海鲜类要注明是否鲜活、部位、大小、肥瘦等;

蔬果类、干货类、调料类等要明确使用要求及品牌;

鲜活、蔬果类以当天使用量为购进原则。其他也应以一周使用量为购进原则。

2

审  核

厨师长把填写好的《原材料申购单》交由店长进行审核签字,审核重点包括:

相关采购质量标准是否明确(品种、产地、规格要求);

申购数量是否符合经营需求。

3

上  报

采购部

厨师长将审核过的《原材料申购单》报采购部统一购买,存根交库房留存,以备验收时使用。

流程名称:采  购

序号

程序

标  准

1

选择

供货商

采购部根据《原材料申购单》及相关采购标准进行供货商的选择,必须做到货比三家、择优选用。选择符合最佳性价比的供货商。

供应商必须手续合法、证照齐全,并将相关证照存档,以备对供货商进行信用评估。

对于以选定的A类原材料供货商的更换,必须事先征得店长和总经理的书面认可。

2

采购

选定供货商后,采购部要严格按照《原材料申购单》的要求进行相关物品的采购,保质、保量、及时的将各厨房所申购的原材料购进,确保餐饮正常经营。

对于不合要求的货品,必须立即采取补救措施,以最快速度进行退换,并做好相关记录,不得影响正常经营。

流程名称:验  收

序号

程序

标  准

1

验收

原材料采购到货后,由采购员、厨师长、验收员、库房人员共同对到店原料进行验收。

验收员根据相关原材料验收标准对所购进的原材料的质量进行验收,重点检查所购进原材料的品名、品牌、产地、保质期、鲜活度、检疫证明、规格、包装、等级等质量指标。

厨师长对于验收员验收过的原材料要进行再次验收,严禁不符合质量标准的原材料进店。

库管依据《原材料采购单》上注明的品名、规格、数量等要求进行数量和重量的验收,并填写《直拨入库单》。

对于不合格申购及验收标准的原料,应坚决退回,不得入库。

 

 

流程名称:入  库

序号

程序

标  准

1

登  记

流水账

库管按照实际验收的品名、数量、重量进行登记,并按照荤素分类记流水账,以备查询。

2

入库

1、按原材料性质及相应的保存要求,对入库原材料进行整理存放。

2、按照先进先出的要求,把先入库物品摆放在左边。

3、定期对库存物品进行盘点,检查库存物品的存量是否在合理库存范畴。

4、定期检查库存物品的质量及保质期,禁止发放、使用过期食品。

5、对高档原材料要进行专门保管,除专柜专锁外,还要注意严格按照相关存放标准进行保存,防止发霉、变质现象的发生。

流程名称:领  用

分 流 程 示 意 图

 

                    

 

序号

程序

标  准

1

填单

1. 各岗位领货时,必须由各岗位领班填写领料单,并写清楚品名、数量、规格,领料单必须清清楚楚,不得涂改。

2. 领料单必须分类填写,调料、食品与易耗品要分开填写。

3. 领料数量必须根据经营情况或经营预测进行核算,用多少领多少,避免多领造成的品质损失。

4. 领料单必须交厨师长、前厅经理签字审核后库房才能发货。贵重干货原料必须由店长签字.

2

发货

1、库管拿到单据首先要审核,检查是否有审批手续。对不符合手续的领料单拒绝发货。

2、库管发货时应遵循先进先出的原则,避免原材料长期存放造成品质下降。

3、领货员应认真检查所领的原材料的质量是否符合要求,对于不符合质量要求的原材料要坚决拒绝领用。

3

记账

库房每天下班前,必须整理好当天的数据,及时入账,做到当日单据当日清。

 

 

 

流程名称:粗加工

序号

程序

标  准

1

检验原料

1. 将领取的蔬菜原料搬运到粗加间内,分放在各组柜案上。

2. 将领用的不能立即加工完的鲜活原料,依次用专用盛器整理摆放在货架上。

3. 检查所需取物品是否符合各质量标准。

2

分类加工

1、活禽加工。根据不同的活禽类及加工标准进行处理,包括:宰杀、褪毛、去内脏、洗涤。应注意:(1)、放净血;(2)、勿破烂

2、鱼类加工

(1)整鱼的加工应根据鱼的不同种类和菜肴制作的需要,对其进行放血—去鳞—去鳃—开膛—去内脏—去黑衣—洗涤;

(2)鱼头的加工则按标准要求分档进行(鱼胆千万不能弄破,万一破胆应及时用白酒清洗)。

3、对动物内脏加工的具体要求如下:一般步骤是先摘除内脏上的油脂及污物,将外表冲洗干净,再反过来把里面冲洗干净。不同的内脏的加工步骤是:

(1)肺用清水灌水冲洗,冲到肺发白即可;

(2)肠肚里外冲洗后再用盐、 醋搓洗二遍,然后用清水冲洗干净;

(3)心、肝、腰等撕去油脂用清水冲洗干净。

4、蔬菜加工

(1)根据不同蔬菜的种类和烹饪时规定的使用标准,对蔬菜进行择、削等处理,如择去干老的叶子、削去皮根须、摘除老帮等。

(2)对于一般蔬菜的择除部分按规定的出成率进行。

(3)将经过择、削处理的蔬菜原料放到水池中进行洗涤。洗涤的基本步骤为:

a第一遍洗净泥土等杂物;

b第二遍对蔬菜进行浸泡,时间一般为3-5分钟,加少量盐进行消毒;

c将浸泡过的蔬菜放在流动的水池内清洗干净,蔬菜上不允许有杂质

d将经过清洗的蔬菜捞出,放于专用的带有漏眼的塑料筐内控净水分。 

e 再次进行检查原料,是否存在异物。

流程名称:初加工

序号

程序

标  准

1

冷菜

1、按《菜品作业指导书》中规定的形态要求进行加工,无论丁、丝、条、块、段、片等基本质量标准是:

(1)厚薄、长短一致,粗细、大小均匀; 

(2)形态美观; 

(3)不同种类的原料要分开盛放; 

(4)容易氧化变色的原料应随时使用保鲜膜封严或随用随切; 

2、需要腌制入味的品种应在刀工处理结束后,立即在专用盛器中,按《标准菜谱》规定的味型与投料比例,投放调味品,拌匀后用保鲜膜封严,放置保鲜库。

3、切制过程中的边、角料与下脚料不应随便丢弃,应合理使用,做到物尽其用。

2

点心

1、根据《标准面点食谱》要求,对于肉类原料进行加工,必须符合食品卫生。

2、对熬汤类荤料进行加工处理时应注意:

肉类:应漂净血污,焯水透水份;

鱼类:应洗涤干净,没有黑衣、血污。

3

切配

1、按《菜品作业指导书》中规定的形态要求进行加工,无论丁、丝、条、块、段、片等基本质量标准是:

(1)厚薄、长短一致,粗细、大小均匀; 

(2)形态美观; 

(3)不同种类的原料要分开盛放; 

(4)容易氧化变色的原料应随时使用保鲜膜封严或随用随切; 

2、需要腌制八味的品种应在刀工处理结束后,立即在专用盛器中,按《标准菜谱》规定的味型与投料比例,投放调味品,拌匀后用保鲜膜封严,放置保鲜库。

3、切制过程中的边、角料与下脚料不应随便丢弃,应合理使用,做到物尽其用。

4、根据《标准食谱》要求,分原料属性、味型进行分类、上浆。

5、对于冷冻性原料,提前一天放入预冷库进行冷冻,然后放置专用水槽内,使其自然解冻。

4

上什

1、按《菜品作业指导书》中规定的形态要求进行加工,无论丁、丝、素、块、段、片等基本质量标准是:

(1)厚薄、长短一致,粗细、大小均匀; 

(2)形态美观; 

(3)不同种类的原料要分开盛放; 

(4)容易氧化变色的原料应随时使用保鲜膜封严或随用随切; 

2、需要腌制八味的品种应在刀工处理结束后,立即在专用盛器中,按《标准菜谱》规定的味型与投料比例,投放调味品,拌匀后用保鲜膜封严,放置保鲜库。

3、切制过程中的边、角料与下脚料不应随便丢弃,应合理使用,做到物尽其用。

流程名称:半成品配置

序号

程序

标  准

1

冷菜

1、根据销售菜肴品种的需求,按《标准菜谱》中规定的配料、小料、形态要求进行加工处理。

2、将切割后的原料分别放在专用的料盒中,需要进行保鲜的则放入恒温水箱存放。

3、容易氧化变色的原料(如酱汁),应随时使用保鲜膜封严、冷藏或随用随切,现调现用。

4、根据不同的冷菜品种的需要、调料不同口味的调味酱、调味汁、调味油等,根据客情做到当天加工当天使用。

5、需要调制的调味,酱、汁、油使用的调味料种类、重量、比例及调制方法,按《调味酱、汁、油、调制规格书》中规定的具体要求执行。

6、卤制加工

(1)预热:卤水如果长期不用,应每天进行加热处理,晾凉后密封保存。

(2)续加料:每次卤制制品结束后,卤水的味与汤量都将减少,应进行续加料处理,按减少的量根据用料比例添加用料及水,加热1小时,晾凉后密封保存。

(3)原料洗净用于卤水制品的原料大多为动物下货与肉类,对原料的加工要求比较严格:

a、卤水制品加工由专人负责;

b、将洗净的原料在沸水锅里进行预热处理,捞出控净水。

(4)原料卤制将预热处理过的各种原料一起放入卤锅内,先用旺火烧开,再用中火保持卤汁沸腾,加热1.5—2小时,视其成熟后,捞出控净卤汁,晾凉备用。

(5)熟品再加热

将上一个营业日或上餐剩余的卤水制品,从冰柜取出,放入卤水锅中重新加热至完全透彻,捞出控净卤汁,晾凉备用。

2

点心

1、面团调制  

无论蒸灶、煮灶、炸锅、烤炉、烙煎锅各分工厨师,都要根据所加工面点品种的需要,按使用面粉的种类、重量及比例加入辅料、水,调和制成面团,反复搓揉后放置保温箱内饧面。

2、馅料预制

(1)需要进行馅料加工的面点厨师,则应根据面点品种加工的规格要求和质量标准,把各种原料按比例调制成不同口味的馅料。

(2)馅料的具体投料标准按《标准面点食谱》中规定的调制标准执行。

(3)调制馅料的各种肉泥加入高汤与调味料调制成肉馅,放恒温箱中酿。

-----分别将各种肉泥加入高汤与调味料调制成肉馅,放恒温箱中酿制;

-----把容易出水的蔬菜类原料洗净,控干水份备用;

-----使用馅料时,根据需要随时取出肉馅,把切好的蔬菜料拌入即可。

(4)各种馅料的调制必须严格按《标准面点食谱》中规定的配比标准与操作规程执行。

3、熟品预制

有些面点品种的加工,不是面点厨房使用,而是提供给其他厨房,因此需要提前预制完成,电饼铛的面点厨师在领取原料之后,按《标准面点食谱》中的规定执行。

(1)预制完成的时间是:上午11:00,下午5:00

(2)有些需要提前进行熟制加工的面点品种,各岗位应根据每天的开餐时间,做好预先熟制加工等。

4、型坯预制

各岗位面点厨师按《标准面点菜谱》规定的加工程序对面点进行加工成形。

(1)包子、水饺、馅饼等包馅品种按下剂、擀皮、上馅、包制的操作规程操作加工,包好后摆放专业盒内,放入恒温箱储存。

(2)面条加工则在压面片机上反复将面片压制成需要的厚度后,切成规定的宽度,然后放专用货柜上存放。

(3)其他的品种则按各自的制品要求进行加工。

(4)面点生坯预制加工要做到下剂、上馅用量准确,造型美观,大小一致,重量相等。

3

切配

1、主配厨师按《标准菜谱》规定的各菜肴所需的原料种类、重量、规格等进行配份,配成一只完整的菜肴。

2、所有的用料必须使用标准称量,不准随意抓取原料。

3、配取原料中应对已切型的原料进行质量检验,凡不符合质量规格的干一律不准用。

4

打荷

1、能够熟练地掌握菜肴烹调前的各种预制加工技术,为炉灶厨师做好服务。

2、做好切配岗与炉灶的菜料传递,应及时检查已配原材料是否有异物、主配料配比是否符合标准菜谱分派菜肴给予炉灶烹调适当,并能根据营业情况做好各项协调工作。

3、按《标准食谱》规定的操作程序和工艺流程进行菜肴原料的烹制。

4、餐具种类齐全,能根据不同的菜肴要求进行装盘处理,盘饰花卉数量充裕,盘饰速度快捷,形象完整、美观大方。

5、台面清洁,调味品种齐全,摆放有序,会吊制清汤、奶汤。

6、符合出菜顺序,出菜速度适当,打荷台面干爽,剩余用品收藏及时,符合卫生要求。

5

上什

1、根据销售菜肴品种的需求,按《标准菜谱》中规定的配料、小料、形态要求进行加工处理。

2、将切割后的原料分别放在专用的料盒中,需要进行保鲜的则放入恒温水箱存放。

3、根据不同清蒸品种的需要,调制不同口味的调味酱、调味汁、调味油及数量控制。

4、需要调制的调味,酱、汁、油使用的调味料种类、重量、比例及调制方法,按《调味酱、汁、油、调制规格书》中规定的具体要求执行。

5、需要腌制入味的品种应在切割结束后,立即在专用料盒中,按《标准菜谱》规定的味型与投料比例投放调味品,拌匀后用保鲜膜封严,放置冷藏库进行腌制入味。

流程名称:成品制作

序号

程序

标  准

1

打荷

1、接到砧板主配厨师传递过来的菜料,要首先进行确认工作,确认工作的内容有:

(1)、确认菜肴的名称、种类、烹调方法;

(2)、确认桌号标识是否清楚无误;

(3)、确认工作应在0.5—1分钟内完成。

2、按主配厨师的传递顺序,将配好的或经过上浆、挂糊、腌制等处理的菜肴原料传递给炒锅、上什厨师烹调加工。

3、如果接到催菜的信息,经核实该菜肴尚未开始烹调时,要立即协调炒锅厨师优先进行烹调。

4、在炒锅、上什厨师烹制菜肴的过程中,打荷厨师应根据菜肴的出品盛装要求,准备相应的餐具,并且要确保餐具的干净卫生。

5、对炒锅、上什厨师装盘完毕的菜肴进行质量检查,主要检查是否有明显的失饪或异物等,检查过程要迅速、认真。

6、根据审美需求及菜式格调,对装盘的菜肴进行必要的点缀装饰。盘饰美化的原则是美观大方、恰到好处,以不破坏菜肴的整体美感为宜,并要确保菜肴的卫生安全。

7、将烹制、盘饰完毕的菜肴经过严格的感官卫生检查,认为合格并确信无疑后,快速传递到传菜部,交给传菜员。如果属于催要与更换的菜肴,应特别告知传菜员。

2

炉灶

1、接到打荷厨师传递配好的菜肴原料或经过上浆、挂糊及其他处理过的菜料,首先确认菜肴的烹调方法,确认工作应在10—20秒钟内完成。

2、根据《标准菜谱》的工艺流程要求,按打荷厨师分发的顺序对各种菜肴进行烹制,烹制成熟后,将菜肴盛放在打荷厨师准备好的餐具内。

3、炉灶厨师烹制相同的菜肴时,每锅出品的菜肴不超过两份。

4、如果有催菜、换菜需优先烹制的菜肴应在打荷厨师的协调下优先烹制。

5、炉灶厨师将烹制好的菜肴装盘后,应在打荷厨师整理、盘饰前进行质量检查,检查的重点是菜肴中是否有异物或明显的失误情况,一旦发现应立即予以处理。

3

点心 

1、接到传菜员传递过来的点菜单,要首先进行确认工作,确认工作的内容有:

(1)确认菜单上面点的名称、种类、数量;

(2)确认桌号标识是否清楚无误;

(3)确认工作应在0.5—1分钟内完成。

2、确认工作结束,将菜单传给相应品种的加工厨师,对面点按量配份:

(1)按《标准面点食谱》的配份用量取配原料; 

(2)对上餐剩余的面点生坯检验是否符合质量要求;

(3)凡不符合质量规格的生坯一律不用;

(4)配份应在1分钟内完成.

3、面点熟制的作业程序如下:

(1)蒸制品放入预热过的蒸锅中用旺火足气加热10—15分钟,熟透后取出;

(2)水饺、面条等煮制品放入沸水锅内用旺火加热5—10分钟;

(3)葱油饼等煎、烙制品放入预热过的电饼铛中或油锅用中等火力加热至外表金黄色熟透,一般需要5—10分钟;

4、烤制品应根据烤制品的厚薄,放入预热至150℃箱温的烤箱内加热10—15分钟,至熟透取出。具体面点品种的熟制加热时间可按《标准面点食谱》中的规定操作。熟制后的面点制品要求是:内外受热均匀,外表色泽一致,老嫩软硬相同,不破不碎,个体完整,形态美观。

5、根据不同的品种,取用不同形状的盛器:

(1)所有烤煎、炸、烙制品,均要在器皿上铺一层压花纸垫;

(2)蒸、煮制品用瓷盘或碗直接盛装;

(3)需要配带调味碟的制品要提前把味碟备好。

6、宴会用面点可根据需要,适当应用盘饰,盘饰的要求是:

(1)不能掩盖或影响面点原有的形态与美感;

(2)装饰物不能过多、过乱,甚至滥用装饰品;

(3)所有装饰物必需符合卫生要求。

7、出品

(1)零点面点出品,根据点菜单上的桌号取出桌号夹,夹在装盘、盘饰完毕的面点成品餐具边即可,一般常规品种应在接单后的10—15分钟内上桌;

(2)有些面点出品,应根据餐厅服务员的通知,在 通知的15分钟内上桌;

4

冷菜

1、接到点菜员传递过来的点菜单,要首先进行确认工作,确认工作的内容有:

(1)确认菜单上菜品的名称、种类、数量;

(2)确认顾客桌号标示是否清楚无误;

(3)取出相应的桌号夹夹在备好的餐具边缘;

(4)确认工作应在0.5—1分钟内完成。

2、确认工作结束,要对制作的菜品按量配份、装盘:

(1)凉菜厨师,按《标准菜谱》的配份用量,取去相应种类与数量的冷菜装盘,做到准确无误、迅速快捷, 

(2)刺身岗厨师作业时应 一次性口罩、塑胶手套,首先鉴定原料是否符合生吃食品规定的质量规格与卫生要求,如有质量问题,立即退回池,如无质量问题,则迅速对原料进行切割加工,放置配备好冰块的餐具中,夹上桌号夹,取适量已调好的专用调味汁盛味碟中,通知传菜员取菜上桌。

3、宴席凉菜的制备则分为三种情况:

(1)提前预订并标明开宴时间的,应提前装盘组合好,与开宴前5分钟上桌;

(2)提前预订但未标明开餐时间的,则随时听取餐厅服务员的起菜通知,接到起菜通知后10分钟内装盘上桌;

(3)临时接单的宴席,确认菜单后立即按标准配份装盘,正常情况下所有冷菜应在接单后的10分钟内上桌。

4、水果岗厨师作业时装盘时应戴 一次性口罩、塑胶手套,将 水果或是经过切割加工的水果按要求拼摆在水果盘中。水果拼盘应在接单后15分钟内出品。

5、宴席使用的花色拼盘与卤水拼盘应根据冷菜装盘成形的要求,运用不同的刀法和手法,将各种冷菜熟料切割、拼摆成各种各样的艺术拼盘,并进行必要的装饰,如在盘内适当位置摆放简单的蔬菜、瓜果造型等;

6、点缀美化的原则是美观大方、恰到好处,并要确保菜肴的卫生安全。

7、将炒锅厨师制做好的、打荷厨师传递过来的需要改刀的熟制菜肴,按《标准菜谱》中的要求斩切成各种形状,码摆在盘中,需要点缀装饰的进行盘饰,然后由打荷厨师确认桌号夹后送放于传菜间。

8、装饰物不能过多、过乱,甚至滥用装饰品;

9、不能掩盖或影响菜品原有的形态与美感;

10、所有装饰物必需符合卫生要求。装盘要求用料数量准确,刀工精细,造型富有美感。

5

上什

1、接到打荷厨师传递配好的菜肴原料或经过处理的菜料,首先确认菜肴的烹调方法,确认工作应在10—20秒钟内完成。

2、根据《标准菜谱》的工艺流程要求,按打荷厨师分发的顺序对各种菜肴进行烹制,烹制成熟后,将菜肴盛放在打荷厨师准备好的餐具内。

3、如果有催菜、换菜需优先烹制的菜肴应在打荷厨师的协调下优先烹制。

4、清蒸厨师将烹制好的菜肴装盘后,应在打荷厨师整理、盘饰前进行质量检查,检查的重点是菜肴中是否有异物或明显的失饪情况,一旦发现应立即予以处理。

流程名称:传菜

序号

程序

标           准

1

检验

传菜员负责检验成品的装盘和外观及表面有无异物,检查盘边卫生。不符合品质要求的要退回厨房。

2

传菜

将符合要求的菜品迅速传递到餐厅,以免影响菜品的温度;传菜时要注意将菜品盖上盖,以防菜品抛洒从而影响盘形。

流程名称:备餐间

序号

程序

标  准

1

 

菜品送达备餐间后,服务员首先要与菜单核对,确认后检验菜品的装盘和外观及表面,如有异议应马上退回传菜部,请厨房立即调换或重做。坚决杜绝不符合标准(颜色、形状、器皿、温度)的菜品与客人见面。 无误后按照标准上菜。

流程名称:余料处理

序号

程序

标  准

1

打荷

1.将剩余料头盛放塑料保鲜盒内,放入恒温箱内存放,留作再用,下一餐所需的料头根据上一餐的消耗情况补充添加;

2.剩余的面粉、淀粉、面包渣等,经清理后密封好,放入打荷台的储存柜内储存,留作下餐使用。

3、认真填写物资卡。

2

炉灶

没有使用完的如食油等在打荷厨师的协助下,分别进行过滤、清除残渣、加热处理,清洗油鼓,擦干后再将处理过的油倒入油鼓,放置在调理台上加盖。

3

点心

将剩余的加工好的生坯和馅料盛放不锈钢盘内,写好物资卡,包上保鲜膜,放恒温箱内存放,留待下一餐再用。

4

冷菜

1、将剩余的加工好的冷菜分别盛放塑料盒内,包上保鲜膜,放恒温箱内存放,留待下一餐再用;

2、将剩余的卤水制品用专用盛器装好,用保鲜膜封好,也放置恒温箱内存放。

5

上什

没有使用完的如食油等在打荷厨师的协助下,分别进行过滤、清除残渣、加热处理,清洗油鼓,擦干后再将处理过的油放入油鼓,放置在调理台上加盖。

 

流程名称:退菜分析会

 

分 流 程 示 意 图

                    

序号

程序

标  准

1

分析

每餐餐后由区域领班、前厅经理、厨房操作人员、厨师长、店长集中在指定地点开退菜分析会。

2

处理

按照以下级别进行相应的处理:

A级:退菜的直接责任完全是因为菜肴的质量问题,则应按厨房的奖惩制度对责任人进行处罚;

B级:退菜的原因不完全属于厨房,但厨房有责任,则对责任人进行部分处罚;

C级:属于客人原因退菜,菜肴没有质量问题,则无需对厨师进行处罚。

3

整改

在对问题进行认真全面分析的基础上找出原因,对责任人进行相应处罚的同时,还要制定出相应纠正或避免类似问题的再次发生的措施。具体步骤是:

(1)经过分析,明确原因;

(2)制定纠正措施,使责任人明确纠正方法,其他人引以为戒;

(3)给责任人规定纠正限期。

4

统计

1、对当天的换菜、退菜及客人对菜品的投诉等信息进行统计,并汇总成有关表格,报店长。

 

 

 

 

 

6、资讯管理流程与标准

流程名称

相  关  标  准

 

 

 

客户

资讯

管 理

1、客户资讯的种类与收集:

1)客户资讯包括各级别客户的个人信息及就餐特点(详见《宾客档案表》的具体内容)。

2)收集的方法主要有日常观察和询问。

2、客户资讯的反馈与记录:

四个步骤:设计—跟进---反馈—存档

1)设计:成功都是设计出来的

借鉴客史档案,填写每日客情设计表(依据),经理审批后,填写客情通知单,下发有关部门与相应的一线岗位。属于大型宴请的接待,另行设计(使用大型宴请通知单,分准备细节和宴请菜单明细表两张表)。

2)跟进:做好现场巡检工作;领班售后跟进工作要填写《每日售后跟进记录表》

3)反馈:一线岗位每餐填写客情反馈单,营业部(小组)每日开

好客情分析会,逐个发言,并以此填写每日客情分析表。属于顾客

意见的信息,每周汇总顾客意见反馈表。

4)归档:各类信息,次日填入顾客档案,以备下次使用。

3、客户资讯的使用:

1)当接到已列入客史档案的顾客将再次光临或刚入座就餐的信息时,相关服务人员可立即查阅以往的就餐记录,进行相应的设计,以便提供更好的个性化服务;

2)管理人员可根据已有的档案,研究现有顾客的就餐特点与意见(书面研究与当面请教),制定出下一步的改进计划。

3)非店长特许,非专门的营销经理(专兼职)严禁查阅客户资料。

 

 

 

员工

资讯

管 理

1、员工资讯的种类收集:

员工资讯包括入职前的个人简历和入职后的工作表现。入职前的资讯收集以个人填写为主(重要内容视情况可进行人事外调);入职后的工作表现以阶段性A类工作完成、绩效加减分、人员流动、合理化建议、投诉量等为主要的参考值。表现形式为《过失通知单》、《奖励确认单》、月度绩效单、《问题报告单》、《合理化建议单》;由领班填写,经理审批,人事专员统计汇总。

2、员工资讯的反馈与记录:

1)第一反馈渠道:入职后的工作资讯由本人的上司以本项第1条所示表单的形式反馈,总体记录由人事专员统一汇总与保管;

2)第二反馈渠道:人力资源部门的稽核反馈;

3)第三反馈渠道:员工代表委员会的私下单独反馈。

3、员工资讯的使用:

1)日常奖励的依据;

2)晋升、调职的依据。

 

 

财务

资讯

管 理

1、财务资讯的种类与收集:

1)营业额(含各创收部门)、成本率(含各创收部门)、水电气等能耗、客用耗品与工器具等低值易耗品的消耗率、应收账款等四类资讯的收集由财务部门负责统计;

2、财务资讯的反馈与记录:

本项第1条所列的各类各项收入与各创收单位的原材料成本率要做到日统计、周分析。其中,记录人分别为收银员、出纳、成本会计、库管员、店长。

1、财务资讯的使用:

1)每日店长例会前日管理业绩通报(各创收单位的原材料成本率是再次日通报);

2)月度例会、每周例会的问题研究使用。

3)人员绩效考核中经营指标类完成情况确认的依据。

竞争

对手

资 讯

管 理

1、竞争对手资讯的种类与收集:

竞争对手的资讯包括:促销举措、产品种类与价格的调整、服务新策略、发展动向、媒体广告等, 每月至少调研收集一次。 

2、竞争对手资讯的反馈与记录:

报纸、电视、网络等媒体宣传、顾客口碑等。记录人为店长。

3、竞争对手资讯的使用:

调整自己的营销策略。

7.工作交接流程与标准

一、调动或离职时的交接

1)在办理调配手续之前必须进行工作交接,具体见附表。

2)工作接收人必须理解工作交接表中的每项内容,验证无误后在接收人栏签字,当接收人签字确认后,如工作交接表中的内容出现工作失误的情况,为接收人责任。

3)将自己的客户交接给同岗位或上级指定人员。

二、休假的工作交接要求

1)所有人员必须将未完成的工作或延续性工作交接完毕后方可休假。

2)管理者休假超过2天,其他员工休假超过4天,必须填写工作交接表,具体见附表。

3)店长休假工作交接只允许交接给厨师长或主管;厨师长或主管休假只允许交接给店长。

管理者工作交接表

交接时间

 

交接人岗位

 

交接人

 

 

 

 

 

目前工作重点(正在开展的工作,包括部门、酒店、集团)

 

工作进展情况(未处理完毕或正在处理过程中的工作流程、计划、方案等)

 

工作开展中需解决的问题及注意事项

 

今后一周需开展的工作及上级的最新工作安排

 

管理者(员工)的工作分工

 

管理者或员工的工作及思想状态

 

管理者(员工)个人素质情况

 

员工生活及员工休假安排(情感关怀)

 

需关注的人员

 

正在培养的人员及培养情况

 

组织氛围及应注意事项

 

客源及市场简介

 

客户情况的交接

 

外协人员名单及联系方式

 

其它需交接的实物

 

直接上级签字:

接收人签字:

注:交直接上级一份,接收人需留存一份复印件。

 

第五章   工作技巧与方法

----你能不能成功,不取决于你能否把所有的事情都做好,而取决于能否把最关键的事情做好。

----身为一名管理者,更多的不仅是你知道有多少,更重要的是你的行动力有多大;更多的不仅是设定目标,更重要的是去实现目标。

----方法是工具,以下作为源于管理实践的八个相关工具,如同战士手中的武器,只有去使用,才会发挥威力;“三明三定”是对管理全局关键点的总结,“2345法”是对每日工作重点的总结;其余6个工具是为了发挥管理职能所必需的技巧。

1、服务管理“三明三定法”要点

三明:明区域收入构成与成本控制、明特色服务方向与进度、明工作用时;

三定:定工作标准(1服务操作流程、2安全-设备与四防、3卫生-个人与环境)、定主要岗位员工技术素质提升的重点、定阶段性主线工作关注的关键点。

2、管理者每日“2345”管理法

开好2个会:服务管理组每日总结会、用心做事案例分析会

用好每餐3人次即时激励

做好4次巡检:午市前、午市后、 晚市前、下班前

审好5个表:

收支统计表:

销售类别排行榜:

主要物品剩余表:

补货申购表:

各区域现场管理表:

3、六大工具之一:分析与规划

一.理念:

●成功首先是设计出来的,其次是实践出来的;也可以说,成功一半靠有效的计划,另一半靠实效的执行。

●好的设计源于正确的分析与规划。

●好的分析与规划是一张正确的行军路线图,可以规避很多风险,可以让你直达目的地。

二.分析与规划的四项具体内容:

●如何进行工作环境与形势分析    

●如何进行个人价值分析:

●如何进行个人职场发展规划  

●如何进行近期工作重点的规划(略·详见计划管理流程)  

1)如何进行工作环境与形势分析?

   工作环境与形势是你事业的舞台,你追求成功的种子能否生根、发芽,开花、结果,全靠此地的温度、光线、水分、土壤的湿度、养分能否支持你。“水土不服”是很多人败走麦城的原因,而“水土不服”恰恰是缺乏对工作环境与形势的正确分析造成的。具体要了解三类情况:

●企业整体的市场竞争力:

---处于第几的竞争位置?  ---优势是什么?  ---劣势在那里?

●所在团队的工作氛围:

---敬业精神有几分?---人际关系是否复杂?---工作习惯怎样?

●所在团队的工作价值:

--企业对本团队的要求怎样?--本团队有哪些擅长?短处在哪里?

2)如何进行个人价值分析:

   个人价值在职场上主要体现为两点:一是岗位价值;一是使用价值。

岗位价值是你应聘岗位本身在团队中所代表的地位、重要性;使用价值是你本身所体现出来的综合素质的高低。即你会干什么事情?同时把这些会干的事情能干好到什么程度?使用价值与岗位价值决定你的存在价值和金钱价值。

●针对你的岗位价值,找出你胜任与不胜任之处。

●针对你的使用价值,找出你可发挥与需弥补之处。

通过以上两类分析,你要明晰一下三点:

●部门(上司)对自己的需求点是什么?

●自己在这里工作的立足点是什么?

●自己开展当前工作的切入点是什么?

3)如何进行个人职场发展规划:

   职场发展规划是一个大话题,分中长期规划和短期规划两种。

●中长期职业发展规划的重点:把握一个趋势,做到三个结合:

1个趋势:你所从事的事业须是朝阳产业,呈蓬勃向上之势(餐饮业)。

3个结合:你所选择的岗位要做到个人兴趣(我爱做)、性格(我适合做)、能力(我可能做好)的有机结合,如同画三个圆,其三圆相交部分,即是你可用一生时间为之努力的职业角色。

●短期职业发展规划的重点:满足三方需求,体现三点优势:

需求决定市场,满足需求,就会赢得市场。围绕个人中长期职业发展规划,短期职业发展规划要重视来自三个方面的需求:

①经营成就的需求—你的岗位(使用)价值能否帮助企业迎接挑战?

②上司成功的需求--你的岗位(使用)价值能否帮助上司成功?很多人忽视了这一点,每个人的成功都需要贵人的帮助,上司往往会充当贵人的角色。只有先去帮助上司成功,上司才会真正帮助你;同时,你的成长才会顺理成章,你的使用价值才会自然彰显。

③下属成长的需求--努力靠自己,成功靠团队。你作为一名团队的领导者,只有让下属找到成长的喜悦,才会更好地激发下属的工作动力,这是金钱所不能做到的,这就是你在不能给下属金钱激励时,仍能激励下属奋发工作的秘诀。抽些时间,在非正式场合,与下属多谈一谈:“如何让自己更快地成长起来,使自己的使用价值最大化,直至不可代替化,这就是过上物质富有生活的最大秘诀”。真诚帮助下属,才会赢得下属发自内心的帮助,这是管人简单化、有效化的秘诀。

明白满足三方需求的重要性后,关键是在具体工作实际中,要围绕这三方需求的满足,制定出具体的应对之策;同时,要在三种情况下体现三种优势:

●“急”事面前—干得快:做一个办事高效的职业人;

●“难”事面前—解得好:做一个办法高明的职业人;

●“重”事面前--担得起:做一个办“案”高超的职业人。

只要你这样去做,你的短期职业成长就一定会呈不断上升的发展态势,

你的短期目标就会不断被实现,而你的中长期目标也会因此而变得容易。

六大工具之二:培训与验收

一. 理念:

●努力靠自己,成功靠团队。团队的重要性不言而喻,建精英团队更是每一个上司梦寐以求的事情,精英团队的出现,一靠招聘,二靠培训。由于一时很难招齐,培训显得尤为重要。

●人是培训和激励出来的,各岗位管理者要高度重视培训工作,甚至,不夸张地说,培训就是日常管理工作的主要组成部分,前面提到的上司需扮演的职场四大角色之一—教练、啦啦队长,实际上就是在做培训工作。

二.搞好“培训与验收”的两个关键

1 )围绕需求定计划

好的行动源于好的计划,好的计划源于符合实际的需求把握。因此,要围绕具体的培训需求来确定培训计划,凭感觉拍脑门的决策失误率高。通常情况下,培训需求的确认本着“缺啥补啥”的原则,源于以下两个方面:

● 更新观念,提升士气;

● 解决问题,提高技能;

2 )围绕内容定方法

通常情况下的培训内容,按时间分为岗前培训、在岗培训;按项目分为态度培训和技能培训。

●岗前培训---企业基础教育:员工手册、专项制度的介绍;

●在岗培训---岗位必备技能训练:满足营业需求为标准;

●态度培训---双讲双做法:

①讲故事:提炼经选择的富有寓意和感染力的故事,易于理解、传诵。

②讲案例:收集、整理来自身边的真实案例,易于感染、打动员工。

③做游戏:收集针对性强、启发性强的游戏,寓教于乐。

④做示范:个人的率先垂范、以身作则的作用是至关重要的。

●技能培训---六步法

开场:

今天,我们做的培训是---,本项培训共分---个步骤组成。它们分别是:--- 和 ---。下面我们先讲解第一个步骤:---

第①步:讲解(我讲你听)

分“本步骤总体说明、动作要领、规范性语言或其他要求、特殊情况说明”四项逐一进行讲解。

第②步:示范(我做你看)

“讲解就到这里,下面我来示范一下----”(示范期间,重要的关键点可重复演练与示范,并对被培训者适当提问,以加深其理解)。

第③步:演练(你做我看)

“下面,请你做一下演练,先讲解后示范。”---被培训者的讲解目的是为了保证本人演练的准确性,培训者要认真观察被培训者 示范之处好的地方和改进的地方。

第④步:纠正(你做我改)

培训者通过认真观察,针对被培训者不合标准之处,进行改进纠正指导。本步骤要做到三个“清晰”:

●认可清晰:纠正前先进行正面认可,“你做的好的地方是—”。

●指错清晰:“你须改进的地方是-----”

●示范清晰:少用形容词,多用名词、动词、量词,参照第2步骤。

 

第⑤步:再次演练直至合格(你做我帮)

针对不达标之处,不断重复演练,直至合格。

第⑥步:总结(你做我评)

全部合格之后进行此步骤,表达三层意思:

●“本次培训,你做的好的地方是----”

●“本次培训,你不够熟练的地方是---,这需要你多练习。”

●“我相信,只要你不断练习,---(对方名字)你一定会越来越好。”

六大工具之三:检查与考核

一.理念:

●结果是检查出来的,绩效是考核出来的。

●绩效考核的最终目的不是扣罚下属的薪资,而是帮助其成长。

二.检查的范围与项目:

●检查范围:本人负责的所有责任区域。

●检查项目:

●产品与服务的准备与操作是否标准、及时;

●环境保洁是否达标;

●安全隐患是否存在;

●相关记录是否齐全、及时;

三.检查的方法:

●定时全面检查:负责四级检查制(自检、直检、抽检、质检)中的督导下属自检,本人亲自直检制度。本项检查方法依照区域巡检表的内容定时检查。

●随机专项抽查:针对个别工作标准的不稳定性,进行的随机检查。

●定人定项检查:针对个别人员的个别工作,进行的专门检查。

四.检查技巧:

●找问题点,更找闪光点—不能专挑毛病;

●问失误产生的原因,更问解决的对策和达标日期—注意辅导下属,从根本上解决问题;

●布置(要求)什么,就检查什么—注意检查的实效性。

五.检查结果:

●轻微失误,了解原因后,首次提醒、二次警告、三次处理(非直接下属开具《问题报告单》,直接下属开具《减分通知单》;

●一般性失误,了解原因,记入工作台帐,及时培训与跟进;

●明显失误,了解原因,落实对策,记入工作台帐,及时跟进,通过向部门长通报,需要其他部门协助的,负责开出《工作联系单》。

作联系单》。              六.考核的项目、方法、步骤与原则:

 

1)考核的项目:

●绩效考核通常包括业绩、态度与能力三方面的考核。业绩考核与当月薪资挂钩,态度、能力考核每年一次,与调职、晋升挂钩。

2)业绩考核的方法:

把围绕影响该岗位业绩的关键点,诸如品质、客情管理、成本、安全等指标列为考核项目与每月薪资挂钩,详见各岗位绩效考核细则。

3)考核的步骤:

●“吃透”考核方案;

●时常宣讲;

●依据检查结果,量化考核记录;

●及时面谈反馈:不好的结果--表明态度,查明原因,说明改进措施;好的结

果—及时表扬,按时记录,定时总结。

4)考核的原则:

●从“作为评价者的上司”转变为“员工自我评价帮助者的上司。”

●关注计划胜于关注评价本身(关注未来胜于关注过去结果);

●从计划开始以回顾和评价结束;;

●关注沟通效果胜于关注填写表格;

●关键环节是上下级共同工作的回顾和评价的过程。

六大工具之四:沟通与协调

一.理念:

● 沟通是一门为达成共同目标而有效交流、共同改善的艺术。是管理的灵魂。

● 协调是一门为达成共同目标而有效妥协的艺术。

二.沟通的策略:

l 有效倾听与发问(全神贯注、适当重复、搞清语言背后的意思);

l 有效运用三大要素(文字、声音、肢体动作);

l 有效表达不同意见(先肯定与感谢、把“但是”变成“同时我认为”);

三.不同对象的沟通要点:

1)与上司沟通:

●演好下属的两大角色:突击队长、参谋长;

●定时汇报以书面沟通为主,口头沟通多因临时汇报而用;

●多征询上司的期望性意见,以了解上司的心境为高。

●多调整自己以适应上司,少要求上司改变。

 

2)与同事沟通

●演好一名同事的角色:合理化建议者、消防救火队员;

●合理化建议者:及时、私下、单独地向同事提出利于工作进步的建议。

●消防救火队员:及时、果敢、有效、体面地帮助同事度过难关。

●多探讨,少争论,不争执;

●多称赞,少议论,不毁誉。

3)与下属沟通

●演好作为一名上司的角色:教练、啦啦队长、替补队员、裁判;

●指令明确,多用数词、量词,少用形容词;

●重视非正式沟通

●言行一致,信守诺言

四.协调的原则

●对事不对人

    不要把事情本身和个人恩怨混为一谈,或者为对方曾经说过的一些过激言语而耿耿于怀。

●致力于解决问题

    不要将冲突升级为一种要分出输赢的较量。关键是问题要得到有效解决。因此应当将 双方的注意力集中到解决问题的层面上来,否则只会让冲突升级,甚至演变成无法解决的矛盾。

●保持公平和公正

    偏袒只会使矛盾激化,而且还可能产生冲突移位,使矛盾扩大激化。

●保持开放的心态

    冲突双方常常容易倾向于先定一个自己期望的目标,不达目的誓不罢休。这样只会加剧冲突。所以要求冲突双方以开放的心态聆听对方的看法,并以公正的态度来寻找一个共同的标准,才可能在此基础上得到双方都能接受的结果。

●尽量采用双赢原则

    虽然在双方冲突不可调和的情况下,只有采用强制的输赢策略才能结束冲突,但在绝大多数可调和的冲突当中,双方都有着共同的利益,所以宜采取富有建设性的双赢原则,可以使双方的利益趋于一致,并最终实现双方利益的最大化。

●借助发散思维

    在协调处理冲突时,冲突双方往往倾向于把情况过于简单化,从而缩小可能的选择范围,使得问题的解决变成非此即彼的单项选择。然而大多数冲突通常都可以通过多种方法和多个角度加以解决,如果能借助发散思维,设想出各种可能的解决方案,然后逐一加以分析和对比,我们最后一定能找到彼此都能接受的最佳方案。

五、协调的策略:

①建立有利协调的良好环境。

 保持气氛轻松和谐,不要让双方感到压力而产生防卫的心理。

    ·表达诚意,注意态度谦和。

    ·遣词用语:不要使用尖锐的话语、不要使用引起对立的情绪用语。或做人身攻击,要条理分明,语意明确。    

②尽量避免用强制或妥协方式解决需协调的问题

· 避免用职位的权威盛气凌人。

· 避免用职位的权威强制决定。

③注意倾听:态度亲和,站在协调对象的立场倾听。

      了解协调对象的心态,注意弦外之音,了解其语言背后的意思。

    ·不要中途打断协调对象的谈话或立即否认、批评协调其意见。

    ·把握自己与协调对象意见的不同之处。

    ·不了解时适时发问,确认自己了解的就是协调对象要表达的意思。

·区别事实与意见。

④制定一个定期对话的制度:

让团队成员能够彼此提出自己的希望和想法,这样有助于彼此的协调和了解。

●人力资源管理:“三类五定”管理法—对A、B、C类员工分别实行定期规划、定人谈心、定向培训、定时娱乐、定项讲评。

六大工具之五:成本与节约

一. 理念:

●就管理的实质而言,就是要将各类成本控制到最合理的下限。

●剩下的、节省下来的才是企业追求的利润。

二.成本节约策略

①改善方法:废除不正确的工作,引进新的工作方法提高工作效率。

②均衡工作量:工作量出现高峰和低潮都是工作效率不高的表现。通过均衡工作量、可以减少员工人数及加班次数。

③将支出降至最低:   

 在没必要的地方开灯、滥用办公用品、闲散人员、设备使用不当和浪费原材料

等,都将大大增加开支。

④购置提高效率、降低损耗的新设备:

⑤提高员工培训效能

   注意让员工不断地学习新的理念技术、专业技能,最大限度地减少工作失误、工作事故的发生。

⑥选择性地削减开支。

    避免一刀切的做法,要在削减开支后能产生最大效益的环节进行开支削减。

⑦重视厍存

    如果库存过量,就会造成不必要的资金占用和仓储支出,还会增加相应的税费,还有潜在的材料过时危险。 

⑧与绩效考核挂钩

六大工具之六:安全与保全

一.理念:

1、影响企业生存的大事就是安全,尤以食品安全和消防安全为主;

2、作为区域的负责人,你有责任去防止现有的工作条件不会对员工的精神或身体构成损害。这是你的一个工作重点。

3、事故的引起多数情况下是由人为的失误和不安全的工作环境造成的。

二.员工的不安全行为是安全事故的常见原因:

为了提高产品采用不安全的快捷办法、不适当地使用危险品、或是在危险的机器旁嬉戏打闹、有些员工有琉忽、厌倦、过度紧张或容易冲动等倾向比其他人更容易发生事

三.预防事故

●使工作与人员相匹配。

     实际的技术和经验之类的因素与一些工作的事故发生率有关。而且,当员工正经历个人问题或面临其他压力的困扰时,他们发生事故的可能性就会增加。发现个别员工的个人问题可能导致事故发生,就应该考虑将其暂时调到低风险的工作岗位,或对易出事的员工进行工作限制。

●管理好相关工作设备。

设计恰当的工作活动、工作装备、保护用具和设备可以减少事故。

●培训员工。

   务必使员工知道安全规则并将事故预防列入培训内容。张贴注意安全的醒目标志,提高对安全的重视。通过组织安全小组来发现并改正潜在的问题。公布安全统计数据。

●加强安全检查。

   经常巡查工作场所并检查工作,确保安全达标。

●对安全工作的员工进行奖励。

确保员工安全工作得到认可和重视,对安全工作者给予鼓励和奖励。

4.管理十二条

术    语

概  念  解  释

1

管理的概念

A.通过人掌握的技能,运用一定的方法,实施管理职能(计划、组织、协调、控制)的活动就是管理。

B.管理是要搞清楚人以及人和人之间的关系。

处理社会关系的三条原则:必须保证自己的人品和素质;必须要有利益(物质、金钱);适当沟通。

C.管理是资源整合:管理是把团队的资源进行整合,互相的完善。没有完美的个人,只有完美的团队。个人再完美也有缺点,但是团队可以互相的补充完善、相互的吸收。)

2

管理的前提

了解人性和了解人,知道人有人性的优点和缺点,优点和缺点都是相对的。

3

管理的要求

修身:就是修炼自己的人性弱点,改造自己的人性弱点。一个管理者从低级到高级的过程,正是他经历不断自我修炼,不断超越自己人性弱点的过程,尤其是职位越高的人员就要不断的要求自己修身。

4

管理的方法

●因人不同实施不同的管理方法。

●因实际情况不同实施不同的管理方法。

●因果定律管理方法。

5

管理的方式

人治:让别人改变的只有人,而不是物。一是通过语言的方式改变他,二是通过行为习惯去改变他,统称文化管人,制度管人。

6

管理的技能

八大管理技能:发现问题、计划、沟通、培训、检查、激励、评审改进、授权。

7

管理的关键

择人和用人。

8

管理的理论

管理理论模型图:依据平衡积分卡的模式设计。

9

管理的本质

治人:所谓的“治人”就是改造人,改造人的意念、语言、行为习惯。

10

管理的核心

提高效率(组织效率和个人效率)。

11

管理的终极目标

安人:让人心安理得,让人感受到幸福,让人有成就感。

12

管理的最高境界

无为而治:管理者搭建平台、建立良好的机制、创造良好的组织氛围,让每个人学会自我管理。

A.要求管理者必须明是非、懂好坏、必须有标准,让每个员工有追求、有目标、有信仰,让员工清楚的知道所有的不好都是因为自己引发的。

B.培训、学习、觉悟,所谓的无为而治就是学习。培训是你要求别人学习,学习是我要学习,而觉悟是我一定要学习。假如所有的人都觉悟了,就会要求自己提高。员工一旦有了伟大的使命,远大的追求,积极的人生观,他就可以自己管理自己了。

5.八大管理技能

对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。

(一)沟通

1.目的

(1)获取信息

a.员工本人信息:员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。

b.部门管理信息:其它员工的信息,管理者的信息,其中管理者信息要有案例。

(2)告诉员工对错的标准

必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点,你置之不理,对方就以为自己谈对了,误导员工。

(3)让员工感到受尊重

沟通者一定不能摆官架子,要以平和、谦诚的心态与员工沟通。

(4)改变员工的心态

a.对员工怎样使用思维方式、树立目标,树立做人标准、做事原则给予方法、建议。

b.通过讲解企业值得信赖之处,焕发员工的积极性与信心,焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款,从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”,工作压力再大也会坚持度过的。

 

c.鼓励、肯定员工的优点

做到上述的沟通,才能算一次有价值的沟通,做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。

2.要素

(1)认真聆听

在沟通中要让员工成为一个倾诉者,即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题,管理者也要控制自己情绪,且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲,依据员工所讲找他正确的和不正确的东西,从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点,管理者要在最后讲。

(2)5W1H的思维方式

沟通时,使用5W1H的思维方式思考对方讲的是什么,发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的,很多时候言不由衷。

(3)同理心

同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点,所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的,但是不能认同。比如管理者可以讲:“你这段时间情绪不好、心态不好,我都可以理解你,但并不代表我赞同你的语言和行为。”

(4)主动承担责任

任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己,要勇于承担自己的责任,不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任,才有利于对方接受你。

(5)开诚布公

不但对员工的问题开诚布公,同时对自己的问题开诚布公,这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。

(二)培训

1.目的

培训和沟通的核心差别是:沟通是双向的,培训是单向的;沟通的目的是改变心态,而培训的主要目的是:

(1)统一标准、统一思想、统一目标、统一行动

(2)提高知识与技能

(3)改变心态

  2.要素

(1)谁来培训

(2)培训教材

(3)培训方法

(4)培训测量

(三)检查

 检查的要素是:

(1)检查对象

即检查谁,尤其作为经理、主管和专员,一定要想我要检查谁、检查什么事。

(2)检查项目

即检查什么事、检查哪个环节。

 

(3)检查时间

即检查时机,什么时间检查。

(4)检查方法

如:寻问、目测、数据对比等。

(5)检查频率

即多长时间检查一次。

(6)检查比例 

即检查的数量/可检查的总量。不能全检的工作要考虑抽检多少。

(7)检查判定标准  

    即判定标准。

注:下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权,除此之外,可以授权。

(四)激励

1.目的

(1)正激励:弘扬正气

(2)负激励:让对方认识错误、改正错误;同时警示其他人员。

2.要素

(1)了解对方的心理

了解对方的心态、心理活动,判定他是积极还是消极,他现在是期盼得到激励,还是对激励麻木。

(2)掌握激励的时机

(3)了解被激励者的需求

负激励时他不愿意面对什么你给他什么,正激励时他需要什么你给他什么。

3.激励方法

(1)精神激励:口头、通报、休假、旅游和培训等。

(2)物质激励:钱、物

(3)不只考虑对他本人的正负激励,同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。

无论是检查、激励,还是沟通、培训,管理者实施八大管理技能时,都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准,就无法实施八大管理技能。

(五)评审改进

评审的要素:

(1)目标与现实的差距

(2)差距背后的原因

(3)用人问题

(4)技能、态度问题;

(5)纠正措施;

(6)沟通、检查、激励、评审改进的情况。

附:1.点评是什么

(1)点评就是颂扬积极的,批评消极的,要批评什么表扬什么。

(2)给交流者建议和方法。

2.为什么进行点评

(1)通过点评让别人学到东西,使对方认识到自己的不足,找到前进方向。

(2)起到激励的作用。

3.怎样进行点评

(1)对所有交流者谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

(2)对每个人谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

(六)授权

1.授权是什么

授权是管理者把决策权授权给下属,让其完成工作目标。

2.授权要素

(1)授权不授责,授权后要对过程进行控制、检查。

(2)不能倒授权,倒授权的表现形式为:

——授权人将一项工作交给其下级(被授权人),下级又将工作再次授权给另一个人负责。

——授权人将一项工作交给其下级(被授权人),下级将工作分散后分配给好多人而自己不做。

——授权人将工作分配下去后,其下级(被授权人)又将部分工作返回给授权人。

(3)授权人员的选择:授权前要判断被授权人是否有能力接受此项工作。

(4)目标的制定:要帮助被授权者制定目标。

(5)对授权范围的限制:对被授权者的权力定一个范围。

管理精力的投入

沟通、培训、检查、激励等方面付出的精力应该按照按比例分配:

1.总经理对经理、主管、员工,其管理精力分配比例为5:3:2。

总经理对经理层投入的精力占5分;对主管层投入的精力占3分;对员工层投入的精力占2分。对于总经理而言,经理层投入精力要比较大,员工层投入的精力相对少。总厨师长和综合事务主管都是经理层。

2.管理者对积极、中性、消极的员工,其管理精力分配比例为6:3:1。

对总经理而言,对自己的主管、员工,必须区分积极、中性、消极。对积极、有潜力的员工投入6分的精力去沟通、激励、培训,对中性的员工投入3分的精力,对于消极员工只投入1分的精力。其中对于消极的员工可以辞退,企业没有责任和义务培养没有积极性的员工,但要注意度的把握,这里讲的是长期的消极。

6.3D管理方法

所有管理方法都从三个维度来谈。

管理的具体要求

因人不同实施不同的管理方法

因实际情况不同实施不同的管理方法

因果定律管理方法

有一分积极就有一分收获

有一分消极就有一个失败在等待

放下消极马上就改变

管理的测量方法

过程:被测量人自己做的事就是过程指标。

结果:做这个事的结果的数量。

效果:第二方或者是第三方对这个事情的评价。

管理的指标

管理指标

经营指标

文化指标

备注

测量方法产生的原因

(1)没有好的测量方法就无法进行激励,无法发放薪酬,个人的主观能动性(授权、激励、沟通)就提高不上来,员工的积极性就调动不起来。

(2)就服务行业而言,对变性比较大的事物进行测量时单纯用过程或者是结果测量肯定不客观,所以采用过程、结果、效果三个维度进行测量。

站在企业文化角度,因人不同实施不同的管理方法

1.按照岗位分

(1)经理

(2)主管

(3)员工

2.按照管理内容分

(1)目标管理、标准管理、人生观和价值观管理

——员工层面:在企业文化方面针对员工不谈人生观、价值观,只谈目标。管理者要鼓励、帮助员工树立目标、设计目标,并帮助员工找到实现目标的方法。

岗位目标:决定经济收入

荣誉目标:与荣誉管理相关联

——管理者层面:主要抓目标管理及标准管理。

——经理层面:主要抓经理有没有价值观、人生追求。

(2)思维方式管理

——员工层面:抓5W1H思维方式的运用

——主管层面:抓责己思维方式和5W1H思维方式的运用

——经理层面:抓辩证思维方式的运用

(3)素质管理

——经理层面:强调忠诚

——主管层面:强调谦虚、技能

——员工层面:强调技能、真诚

3.按照不同的人分

(1)积极的

(2)一般的

(3)消极的

7.效率管理

(一)什么是效率?

效率是指某一个时间内完成的事情或者是做好的工作的次数就叫效率,即工作结果/时间=效率。

(二)组织效率

1.定义

组织效率指组织所有人在单位时间内完成的业绩最好,创造的价值更大化。

2.影响组织效率的因素

(1)会议问题

会议占据工作时间的比例大,会议主题多为空洞的说教,不仅达不到会议效果且令员工产生反感情绪。

(3)不合格的处理

各类不合格的处理也是影响组织效率的一大因素。

3.如何提升组织效率

(1)通过文化管理改变组织内人的思维方式、素质、意识、人生观和价值观。

(2)以标准为依据

大家有共同的标准才能提高组织效率,假如我们组织内所有人都以企业的文化标准、制度标准和质量标准作为管理准则,这样就不产生内耗,组织效率就大大提高。

a.遵照企业的管理体系

b.提到管理体系想到PDCA,即体系本身是不是自我改进,自我完善。管理者和员工都有责任有义务,给企业的标准提建议从而改进标准。

c.组织结构

明确上下级关系,请示、汇报、安排工作必须遵守上下级关系,不能越级进宪;投诉、反映问题可以越级。

d.岗位职责、岗位权限

每个人严格的按照各岗位的职责和权限开展工作,组织内的扯皮、推卸就会减少,组织效率就会提高。

(4)时间管理

a.时间管理工具:日工作时间表、半月工作时间表。

b.推行范围:集团公司管理部门、经营部门经理层、厨师长、主管会计

c.时间管理作用:

——控制时间

——自我反思、自我总结,实现自我管理

——信息共享

(5)绩效管理

a.绩效考核目的:改进业绩、发放薪酬的标准

b.绩效考核存在的问题:

——绩效评审:评审现实和目标之间的差距,找出改进、实现目标的方法

——绩效面谈:要求分管上级与下级进行绩效面谈。绩效面谈是绩效改进的方法,同时要制定出纠正措施。

(6)信息化管理

通过信息化管理来提高组织效率。

(三)如何提升个人效率

1.从根本上改变心态、思想意识、人生观、价值观

一个组织把一个体制(即组织气氛)、一个机制(奖罚和绩效考核)搭建起来,让员工在这个平台上自愿工作,同时让他学会自我要求、自我管理,这就是管理上讲的无为而治。所以管理者要把改变员工的思想意识,人生观、价值观,帮助员工树立目标,使员工产生自我要求进步的欲望是工作的重点和核心。

2.被授权

一个人被授权之后,工作积极性会非常高。但对于被授权人来说,这种积极性可能无法长期保持,因此管理者需要注意授权的技巧。同时作为一个管理者,必须明确激励、沟通不能授权,检查可以授权,但这种检查授权指的是自己不在工作现场、不在工作时间可以把检查授权给别人。

3.被激励

管理者对员工的正激励次数要多,金额小;负激励的次数要少,金额要大。一个团队管理的好坏从激励频率、激励的比例即可看出。

4.沟通

目前各级管理者与员工沟通的频率和次数明显比以前减少,导致基层信息了解不够,员工无法通过被沟通感觉到价值被认可,无法发挥其主观能动性。

 

第  六 章  客户关系管理

一.客户关系管理是什么?

客户关系管理是认知客户,了解客户需求,从而满足客户需求的过程。

1、 角色

让企业得到周边的社区认可,使企业与社区、学校及其它企业和谐共存,保证企业良好的声誉,增加店铺的客源。

2、 职责

定期参与或组织社区活动。

3、 公共关系处理

1) 拜访

店长要拜访周边社区、学校、其它企业的领导。拜访时,表达餐厅愿意提供帮助的意愿。

春节、圣诞等重大节日期间,以企业名义拜访社区等领导,并赠送小礼物。

2) 参与活动

当社区的活动需要用到餐厅的场地时,可以安排一个合理的时间段,并提供免费饮料。

3) 组织活动

可以提议社区以餐厅的名义组织社区活动,并出资相助。

可以与社区搞联谊活动。

可以组织员工在社区搞一些公益活动,如:雪天扫雪、卫生清理等。

二.客户关系管理的内容、目的、本质

(1)管理内容:识别客户(即谁是我的大客户)

(2)目的:客户满意、客户忠诚

(3)本质:客户价值与企业价值的最大化

三.如何评审识别客户

酒店如何评审识别客户

职能部门如何评审识别客户

是否认可企业

是否认可企业

经济收入情况

能不能办事

过去曾经在哪些酒店吃饭

人品怎么样

家庭住址离酒店的距离

年龄、仕途

喜欢不喜欢吃驴肉

 

是否舍得花钱

 

四.处理客户关系的原则

1.交流、沟通——交心、交朋友——交易、办事

2.小步慢跑:即每次都给某个客户送东西,金额不一定很大,但频次要高。

五.客户关系维护的方法

1.如何维系好企业与客户之间源远流长的关系?首要条件就是你为顾客考虑了多少,也就是说要真心的关心、帮助、呵护我们的顾客。

2.处理人与人之间的关系的要素:

毛泽东讲:政治就是让别人喜欢你,让别人拥护你。政治的本质就是人际关系,好的政治是通过创造的价值和业绩来看的。

(1)真诚和别人相处

不要有意识的为了卖卡、卖海参去和客人交往,要真心的和客人交朋友,为他考虑利益上的事情,在他困难时给予帮助。

(2)用利益的杠杆,站在对方利益需求的角度上处理双方之间的关系

(3)经常性的沟通,沟通的方式很多,打电话、发信息、聊天、聚餐、旅游等。

(4)做一件让客户精神上意外的事情,让其感受到倍受重视

3.处理政府部门人际关系的注意事项

(1)地区主要是五大班子(人大、党委、政府、政协、纪委)、我们要全力以赴的让他们满意,并不是消费时全部免单,但是要根据客人的实际需求来定,比方说他的家人或是朋友聚餐,企业可以考虑免单或是打折。

(2)服务行业跟政策关系不大,但是跟政治关系是很大的。店长、前厅经理、营销部长必须要了解国家职能部门各项职责的重要性,便于开发有价值的客户,为企业创造更大的利益。

 

六.客户信息分类

 

类别

内容

客户信息

与客户有关的所有信息都称之为客户信息。

基本信息

1.客户个人信息(个人生日、电话号码、工作单位、职位、部门)

2.附属客户(包括其秘书、司机、办公室主任、订餐人)的信息。

需求信息

工作

需求

工作中发生的所有事,包括出差、企业理念、企业规模、个人的成长历程、企业最近的业绩等与工作有关的所有事情。

生活

需求

家庭中发生的事,其父母、爱人、孩子生日、家中重大事情、特殊纪念日。

餐中

需求

在就餐中提出的要求,指员工发现客人的隐含需求,例如生病。

价值信息

客人当餐消费的金额、消费的频次、消费生命周期、是否喜欢海鲜、企业的经济实力、对企业的认可度、单位或住所离酒店的距离、以前消费的酒店档次、以前在其他酒店消费的金额。

投诉建议

对菜品、服务的不满及建议。

爱好需求

生活、工作、饮食中的特殊爱好,如喜欢穿什么牌的衣服、打什么球、吃什么菜、喝什么酒等。

 

七.抓好客户关系管理的九个方面

客户关系

管理流程

流程含义及解释

客户定义

给酒店带来价值(有形价值和无形价值)的顾客

有形价值客户

1.有形价值的客户消费金额大,消费次数多,消费生命周期长。这一类客户的订餐人、秘书、办公室主任、司机、家人、朋友都属于该客户的附属客户。

2.目前,我们的客户可分为两大类:

——人均消费----元以上的,要求经理、主管、点菜员必须在餐中巡台。

——人均消费---元以上的,要求店长、经理、主管、点菜员都要在餐中巡台。

无形价值客户

无形价值的客户影响力大,自己不花钱吃饭,都是被请的人,是重要的领导。该领导的单位、秘书、司机等是他的附属客户。

识别客户

根据客户的价值来识别客户,包括三个方面:

1.根据以往的消费金额和当餐的消费金额;

2.根据其影响力;

3.工作单位或住所离酒店的距离。

 

客户开发

客户开发分为企业内部开发和企业外部开发,在这里只说企业内部开发,可分为三条:

1.将企业好的政策(赠菜、发送礼品、控制菜量、退菜、企业返利政策)用于客户。

2.收集客人需求信息,满足需求,从而开发客户。

3.投诉、建议信息要做到现场处理、及时回复和事后处理。

客户响应

客户对活动的回应就是客户响应,主要是指在店外、店内搞的一些活动。

客户接待

客户接待就是订餐,负责订餐的是点菜员和订餐员。订餐员是客户接待中很重要的一个环节,但是各酒店并不重视。订餐员总是换来换去,要求订餐员必须固定。

客户服务

客户服务就是餐中服务员为客户提供的服务和点菜员对客人的点菜服务。

客户关怀

解释见客户开发(在企业内部客户关怀和客户开发意思相同)。

客户回访

客户回访就是餐后回访客户,让客户感觉倍受尊重。

收集客人离开酒店之外的信息(包括家庭、工作、生活方面的需求),要及时满足。

客户互动

企业推出的所有营销活动,要及时跟客户互动交流。客户互动的过程也是再次收集信息的过程,也是对客户关怀的过程。

例:会员同盟活动(企业跟某商场联合搞促销);会员俱乐部活动;内部会员旅游、登山、高尔夫比赛;交叉消费活动(餐饮和洗浴进行交叉等);客户投诉建议活动(根据客户定期提出的有效建议数量,对其进行回报)。

八.客户需求、客户价值与客户信息的关系

1.客户信息是客户需求和客户价值的体现,在描述客户需求、客户价值时是通过客户信息体现的。

2.客户需求信息是为客户所用的信息,可分为以下三类:

(1)隐含需求(包括客人的基本信息、爱好需求、工作中的需求、生活需求)

(2)明显需求(客人餐中提出的需求)

(3)强烈需求(客人的建议和投诉)

3.客户需求信息的重要程度

(1)强烈需求(现场处理、投诉建议的回复和事后处理)

(2)明显需求(客人餐中提出的要求)

(3)隐含需求

4.客户价值信息是为企业所使用,是用来判别客户的。

第七章    应急与安全 

一、角色

为顾客、员工和店铺营运提供和维持一个安全的环境,预防意外事故和财产损失,用于减少或消除所有导致受伤及损害的要素。

二、职责

1、熟悉地方和国家法律及企业内部的安全标准

2、培训员工安全知识

3、现场处理发生的应急事件

三、应急事件沟通途径

员工---店长----总经理

四、钥匙保管

1、店铺大门的钥匙应由值班的管理者(店长、主管或厨师长)持有并亲自开关门,不得转交其它人员使用。

2、店铺内部钥匙由对应区域的管理者持有并亲自开关门,当休假交接时,交接给其它管理者。

五、开门・关门时的防范对策

1、员工离店须以成双成对或一群人的方式离去。

2、关门前,确定所有的顾客都已离开餐厅。

3、检查在厕所天花板有没有被潜入的痕迹,看看天花板有无移动的迹象,或有无残层掉在地上。

4、确定餐厅所有的门、窗都上锁,且固定良好。

5、关门时关闭一切电源。

6、打烊后即打开夜视灯,且不许任何人留下。

7、开门时,先注意看一下有没有明显的人员入内或破门、窗的痕迹,若有,及时报警,不破坏现场。

六、犯罪事件发生

1、应对措施

1)保持镇静。为了保证顾客及人员安全,按照抢劫的要求去做。

2)仔细观察抢劫犯的外观和服装特征。

3)注意抢劫犯逃跑的方向和使用的交通工具。

4)如果出现人员伤亡,应立即呼叫救护车。

5)立即通知警方和营运中心。

6)如果出现人员伤亡和武装抢劫,则应马上关闭餐厅.

7)务必让员工和目击者留在餐厅内,安慰他们。如果需求,可送上食物及饮料。请他们写下证词。如果需要,可给他们的家里打个电话。

8)不要让任何人破坏餐厅内的抢劫现场,以便警方进行调查。

9)书写并保存一份正式的匪警报告。

2、禁忌

1)不要与抢劫犯搏斗

2)不要试图追踪抢劫犯

3)不要让任何人靠近犯罪现场

4)不要察看抢劫犯抢走了多少财物

5)不要让员工议论抢劫事件

七、火灾

1、应对措施

1)保持镇定,关闭煤气和电源总开关(需确保自身安全)。

2)致电消防队。

3)如果出现人员伤亡,则应呼叫救护车。

4)判断当时情况,如果需要,应疏散餐厅内的所有人员,以便砍保安全。

5)统计员工人数,确保没有失踪人口。

6)将员工/顾客安置到安全区域(如:室外的安全场所)。

7)准备好急救箱待用。

8)将所有的收银机和保险柜锁好(要在安全情况下进行,需确保自身安全。)

9)向营运中心汇报。

10)将可能在餐厅内失踪的员工和其他人员情况通知警方。

11)让员工向家属致平安。

2、禁忌:

1)不要惊慌。

2)不要进入事发现场寻找失踪人员。

3)不要打开餐厅内的任何电源及煤气开关。

4)不要回答媒体提出的问题。

5)不要议论发生的情况。

3、预见的问题

1)引发火灾的原因是什么?

谢谢关心,有关人士还在调查之中。

2)是否出现人员伤亡?

目前没有伤亡人数的信息。警方会为您提供最新的资料。

八、突然停电、停水

1、停电应对措施

1)查明停电原因及修复时间。

2)切断所有总电源及分电源。

3)若停电时间很长,无法营业,应派遣两名男性员工保护出纳人员,并派遣员工站立于出入口。

4)若停电时间很长,则须由服务人员先安抚顾客,并分桌为要离去的顾客埋单。因收银机无法使用,而手开发票费时较久,若顾客急于离去,又一定要求索取发票,则可留下其姓名、地址,事后邮寄发票给他。

5)停止所有营业项目。

6)电来之后,分次开灯及其他电源,检查电路、冰箱、冷气。

7)平时与电力部门搞好关系,遇停电时,即借用发电机应急。

8)停电后,尽量保证营业,不能完成的工作可与相邻分店联系,请求帮助。

9)保证营业区的照明,如一时无法供电,可缩小营业区域、及时在营业区内点上蜡烛,照常接待。

10)夏天天气温高时,无法营业时应及时停止进客。

2、停水应对措施

1)查明原因,看是自来水厂地区性停水还是大楼停水或本店停水。

2)停水后洗碗机、冷气、水冷式冰箱、生饮水系统、制冰机等暂停使用。

3)将冰箱电源切断并关上冰箱门,以防因进出冷气不停外泄,造成蔬菜腐烂。

4)关掉冷气系统,只留送风。

5)尽量用一次性餐具提供给客人,以减少杯盘使用。

6)水来后,应检查冷气系统,水塔须先补满,才可以开冷气。

7)水冷式冰箱须重新开机,并设定温度,待气温下降至设定温度时才可开门。

8)制冰机重新设定,并循环一次后,再开始制冰。

9)生饮水须先放掉杂质再饮用,汽水机第一杯须倒掉,第二杯才供应客人。

10)马上联系相关单位询问供水时间,及时与相邻分店联系调拨米饭等。

11)可联系消防单位,提供用水,也可组织员工到员工宿舍或较近的地方提水,以保证照常营业。

12)也可组织员工将蔬菜拿到宿舍或较近有水的地方清洗。

13)洗手间需准备专用的装水桶和舀水瓢,备好水冲厕所并安排专人负责,洗手池要备好专用水洗手。

九、突然接到食品中毒信息

1、 突然接到客人投诉本店食品中毒

1) 接到客人中毒事件,应立即向客人了解,就餐时间及消费品种。

2) 要客人出示医院诊断书,店长亲自过目诊断书的内容。

3) 同时在最短时间内告知客人酒店的处理方法,并征询客人的意见,如客人提出赔偿要求,须立即告知客人酒店将会有满意的答复。

4) 店长立即组织人员对客人消费时间段的相应品种进行检测,同时将客人医院诊断书拿到该医院,了解客人的具体病因。

5) 在确定造成客人中毒不是本店产品时,与客人取得联系,并将检测的结果告诉客人。

2、 突然接到防疫站通知,本店有食物中毒事件

1) 店长接到通知后立即向上一级领导汇报,请求指示。

2) 同时请防疫站领导出面协调,内部处理。

3)与新闻媒介朋友取得联系,落实此事件是否已到达媒体,使用公关手段阻止此事件被新闻媒体曝光。

4)同时进行内部调查,对责任人予以处理。

5)在事件处理过程中与上一级领导保持联系,及时汇报处理情况,同时使用合理公关手段,令事件局限于小范围内,不传播到外界。

 

 

(责任编辑:火锅论坛)

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